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试论供应链管理环境下库存控制中的主要问题 [摘要]在现在的供应链管理（SCM）大背景下，越来越多的中小企业开始为自己的库存成本打算了。小到一个小的个体经营者的企业主们都在努力在这里面寻找自己的一点点的利润了。现在很多的中小企业由于自身实力的原因十分缺乏竞争力。时下关于库存问题的理论、说法、做法，层出不穷，但是从人本性是自私这一点上出发，避开解决好自己的内部问题是一个过于超前的做法。本人尝试从传统库存控制和新环境下的理论结合的方法中比较二者的某几个行业领域上的适用性。 [关键词] 供应链管理 库存控制 前 言 如今企业对库存管理越来越重视。因为库存资产在总资产额中所占比率相当可观，降低库存是实质性地减少流动资金需求的最快方式之一。库存周转把资产转变为利润，库存周转越快，收益率越好。诸如资产回报率以及其它一些资金使用效率方面的评价越来越普遍地影响着企业。 能否更快地对顾客需求变化做出反应也同样影响着流动资金的使用效率。随着订货周期时间的缩短，众多的企业正面临着挑战。在过去，商品挤满了仓库。这些老方法不仅占压了流动资金，也是导致提前期延长和不稳定的重要因素，还增加了总成本。由于占用流动资金，削减库存的压力逐渐增加。对于管理者来说，不仅仅要更有效地使用有限的资金，还要提高花费在其它业务方面的闲散资金的回报率。例如，减少存货能够提供必要的资金用于新产品开发、促销与销售、现代化、业务流程重组、改进供应链管理以及其它事情。有时，库存积压导致大量的库存在销售前就变得过时。更糟糕的是，库存过多也是某种信号，说明存在严重的和低效的业务流程问题，很可能深深根植于组织中。这些流程问题包括：低效率的销售与作业计划，预测水平低，产品介绍不当，计划繁琐，低效的产品排程，低品质，瓶颈，周期时间长，产品与流程问题，成本高，绩效标准不符等等。例如，在安排供应上，有时要提前几个月利用低水平的销售预测。当真正的顾客需求没有被预测到的时候，正如经常发生的，库存很快积压。计划人员习惯于保持更多的安全库存。站在计划人员的角度，堆放的过多库存并不是个大问题。而且，库存自身要进行周转，更多地影响到现金流、利润和服务问题。 现以笔者所在企业科隆巴赫流体控制（无锡）有限公司（以下简称科隆巴赫公司）为例进行说明。科隆巴赫公司为德国科隆巴赫阀门公司在中国的生产基地，企业性质为合资企业，德方占控股权。由于生产计划的原因，至2007年12月31日该公司库存已达1200万人民币，对于月出口额只有200万左右的企业来讲，此库存金额相当大，严重影响了企业现金流和支付能力。该公司总经理和德国总部对此状况也相当不满意。因此，必须找到更好的解决方法。不过，说起来容易做起来难。即使许多管理者认识到了库存管理的重要性，但往往由于诸多因素或局限性，不知从何下手或者不得要领。库存管理物流管理甚至供应链管理的难题之一，没有人知道怎样更好地解决它，不能没有库存，但库存又不能过多。而且，当你处于不同的角度，对库存的观点也存在差别。销售部门希望顾客百分之百的满意并确定手头总有库存来满足每张订单；财务部门希望保持较低的库存，腾出资金用于其它需要。假如销售模式、供应商提前期和生产批量发生变化，库存就会发生异动。当销售迅速增长时，库存也许不再像销售缓慢时那样留意，对库存的担忧由于销量上升而缓解，库存在仓库堆积，库存开始增加。 一、“牛鞭效应” （一）产生“牛鞭效应”的原因分析 牛鞭效应，是经济学的一个术语，指供应链上的一种需求变异放大现象，是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动，此信息扭曲的放大作用在图形上很像很一根甩起牛鞭，因此被形象地称为牛鞭效应。其形成原因主要有以下四个方面： 1．需求预测 在传统供应链中的上游节点企业总是以直接下游节点企业或用户的需求信息作为自己需求预测的依据，并在此基础上安排市场调度，协调生产能力，控制库存和生产资源。这一需求信息的产生过程是导致产生“牛鞭效应” 的主要因素。 2．批量订货 下游企业在向上游企业订货时，总要考虑其进货成本与库存成本。为了减少订货频率，降低成本，企业总是在需求累计到一定程度或者在一个周期后才向上游企业发出订单，这样就形成了需求的变动。一般来说，分批订货决策比订单订货决策需求的变动性更大。此外，由于订货的随机性，当很多顾客的订货周期重叠时，即很多顾客在同一时间订货，需求高度集中，从而导致“牛鞭效应”高峰的出现。 3．价格波动 在市场经济条件下，商品的价格不但受到产品的内在价值的影响，而且在很大程度上还受市场供求关系的影响。所以制造商的产品价格波动是非常平常的事情。当产品价格在一定范围内随机变化时，零售商的最优订货决策是价格低时扩大订货，价格高时减少订货。另外，由于在某些时期对大量采