Chapter7工作 团队组织.pptVIP

* * * Chapter7 工作团队 学习目标 团队的普及 团队与群体的区别 团队的类型 塑造高绩效的团队 使个人成为团队选手 团队管理中的有关问题 团队的普及和原因 普及：许多企业都以团队方式作为其主要运作形式。通用电气、摩托罗拉、联邦快递、丰田、沃尔沃、澳大利亚航空；联想、长虹、宝钢等。 原因：如果某工作任务的完成需要多种技能，经验，那么团队完成任务的效果更好。 优点：快速组合，重组，解散，团队能促进员工参与决策，更好地利用雇员的才能，激励水平高。 主要区别 工作群体：工作群体中的成员不一定要参与到需要共同努力的集体工作中，也不一定有机会这样做。 工作团队：通过成员的共同努力能产生积极协同作用，使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和。 团队与群体的区别 信息共享 中性 个体化 随机的或不同的 集体绩效 积极 个体的或共同的 相互补充的 目标 协同配合 责任 技能 工作群体 工作团队 团队类型 解决问题型：成员就如何改进工作程序和工作方法互相交换看法，或提供建议 自我管理型：执行解决问题的方案，并对工作结果承担全部责任。责任范围：控制工作节奏，决定工作任务的分配，安排工作间的休息，甚至挑选员工，让员工互相进行绩效评估。 许多公司成功采用自我管理型团队，也有许多失败者，尤其是缺勤率和流动率偏高。 团队类型 多功能型团队：由来自同一等级，不同工作领域的员工组成，目的是完成一项任务。 IBM在60年代组织了一个任务攻坚队，就是多功能团队的例子。 能使组织内（甚至组织之间）不同领域员工之间交换信息，激发新观点，解决面临的问题，协调复杂的项目。 团队类型 特征： 缺少副语言和非语言线索 有限的社会背景 克服时间限制和空间限制的能力。 虚拟团队 利用电脑技术把实际上分散的成员联系起来，以实现一个共同目标的工作团队。 建设高效的工作团队 有效群体的关键成分： 有效性的资源以及其他外在条件 团队构成 工作设计 过程变量 外界条件 充分的资源 及时的信息、合适的设备、充分的人员、鼓励和行政支持 有效领导 自我管理的工作团队常常比正是指派领导者的团队完成工作的效果更好； 领导者的预期及领导者的心境影响团队绩效。 信任的氛围 团队贡献的绩效评估与奖励体系 团队构成 能力 人格特点 角色配置 多样化 团队规模 队员灵活性 队员在团队工作中的偏好 能力 成员的能力搭配：需要3种不同技能类型的人合理搭配 具有技术专长的成员 具有发现问题、提出建议并作出有效决策技能的成员 具有人际关系技能的成员 研究表明：团队能力与任务的匹配非常重要；团队领导的能力也非常重要。如：当任务简单时，高能力团队的表现不佳；能力低的领导会降低高能力团队的绩效。 人格特点 分配角色以及增强多样性：以员工的人格特点和个人偏好为基础，进行团队内的工作分配，给员工分配适当的角色。 9种团队角色 创造者－革新者：善于提出新思想 探索者－倡导者：乐意接受、支持新思想 评价者－开发者：有很高的分析技能 推动者－组织者：制订操作程序以实现新思想 总结者－生产者：关心活动结果，坚持完成任 务，保证承诺兑现 控制者－核查者：关心规章制度的建立和贯彻执行，善于核查细节，保证避免差错 支持者－维护者：积极支持团队成员，保护团队不受外部侵害 汇报者－建议者：在决策前收集全面的信息 联络者：与上述角色有重叠。了解所有人的看法，是协调者和调查研究者。 工作团队的规模：小于10人最好，否则交流障碍，难于一致，难形成凝聚力。 工作设计 工作自由度和自主性 使用不同技能和才能的机会 完成具有整体性和完整性任务和生产的能力 负责对他人有重要影响的任务或工程等 过程 对共同目的的承诺 具体团队目标的建立 团队功效 冲突水平 最低水平的社会惰化 对于共同目标的承诺：具有一个大家共同追求的、有意义的目标，为团队成员指引方向，提供推动力，让团队成员愿意为之贡献力量。 建立具体目标：将共同目的转变成具体的、可衡量的、现实可行的绩效目标。 领导与结构：高绩效的团队需要领导和结构发挥作用。工作日程安排，工作负荷承担，具体的工作内容，技能开发，解决冲突，做出和修改决策等。 责任心：使团队成员在集体层次和个人层次上都承担责任来消除“社会惰化” 适当的绩效评估与奖酬体系：同时以个体和群体为基础进行绩效评估、利润分享、小群体激励等变革。 培养相互信任精神：团队成员彼此相信各自的正直、个性特点和工作能力。 如何培养信任感？ 表明你既是为自己的利益工作，又是为别人的利益而工作。 成为团队的一员，用言语和行动来支持你的团队，当团队或其成员受到外来者攻击时，维护他们的利益。 开诚布公。让人们充分了解信息，解释你做出某项决策的