战略联盟案例--丰田.docVIP

丰田的战略联盟案例 丰田背景分析 丰田（TOYOTA）是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年。TOYOTA生产包括一般大众性汽车、高档汽车、面包车、跑车、四轮驱动车、商用车在内的各种汽车。其先进技术和优良品质倍受世界各地人士推崇。丰田汽车公司2007年的销量月为235万辆，这一数据也使得丰田汽车公司成为世界头号汽车生产商。 表1 丰田的战略联盟体系: 集团或公司 战略联盟形式 丰田 横向 联盟 通用 丰田与通用合资建轿车生产厂(NUMMI),双方股比各式各50% 大众 丰田在日本销售大众和奥迪汽车 福特 一方面福特学习丰田的汽油电力混合车辆的开发技术。另一方面丰田希望从福特公司财务服务的经验中受益。 标致雪铁龙 2001年共建合资公司，双方股比各式各50%，联手开发小桥车 雷诺 丰田与雷诺在哥伦比亚共同生产雷诺轿车和丰田货车,丰田占股份17.5%,雷诺占股份23.7%,其余当地出资 大发 丰田有大发50%以上的股份 本田 丰田与本田、马自达、三菱及日产共同开发零部件订货计算机网络 Kirloskar 丰田与Kirloskar集团共建合资厂，于1999年底前投产 日野 丰田有日野20.1%的股份 富士重工2005年丰田汽车公司（TMC）以6800万购得富士重工8.7%的股份电器强化互相持股两家公司在1996年成立开发、生产混合燃料车用电池的合资公司20世纪80年代初的美国汽车行业正陷入极为严重的衰退期，能源价格居高不下和消费者偏好的改变导致了对高质省油的小型车的巨大需求。通用公司为适应全球竞争的需要，加大了在研究与开发方面的投入，但收效甚微。丰田公司是当时世界上汽车行业中最具成本竞争力的生产者，又拥有生产小型车的经验，并有首创的丰田管理模式。然而，由于日本汽车的对美出口受到出口限额的限制，要积极的争取巨大的美国市场，需要丰田公司将生产基地向美国转移。如果双方进行合作，通用公司可以从丰田公司获得小型车生产技术、改善车间管理的经验以及稳定的供销关系等，而丰田公司则可以成功的打破汽车行业的贸易壁垒、积累在美国的海外运作经验等。丰田与供应商的网络关系以丰田为中心, 其他厂商围绕在丰田周围的一种网络结构。但是, 丰田与供应商的这种网络又有其独特之处, 那就是供应商之间的紧密合作。供应商间的紧密合作主要表现在: 一是供应商企业自发成立的“协丰会”, 由向丰田汽车公司供应零部件和车身的约 220 家具有实力的制造商组成。其二是为丰田公司采购设备等的企业的自发性组织, 称为“荣丰会”。从生产线的机械和装置到建筑土木、物流等领域, 其成员约有 80 家公司, 都是为丰田公司从事采购工作的; 以及后来发展起来的各种分协会都为丰田与供应商之间的知识交流和共享打下了坚实的基础。随着全球化的不断发展, 两个协会也和丰田一起成长, 协会成员之间相互合作, 不断扩大领域, 使得丰田汽车公司的内在国际化得到实实在在的发展, 丰田与供应商之间的合作取得了极大的成功。丰田与供应商网络结构表现出强大的整体性, 如图 1所示。 2.1.2丰田供应商协会 1989年,丰田公司在美国成立了供应商协会BAMA。截至2000年,BAMA已经从最初的13个会员增加到97个会员。此后,丰田公司又在日本成立了供应商协会kyohokai。kyohokai的具体操作在于提供一种机制促进知识共享,这种机制主要包括供应商联合大会会议(两月一次)和主题委员会会议(每月或两月一次)。前者是关于高水平的显性知识的分享(如在供应链之内的计划、政策、市场趋势等),后者则是关于时常发生的变动的四个特殊领域(成本、质量、安全和社会活动)的知识的分析。这一系列举措都有助于发展供应商之间的关系,促使他们分享有价值的知识。 2.1.3技术与质量管理方面 当丰田公司致力于提高产品质量、大力推行TQC 运动( 全面质量管理) 时, 成立了 6500 多个质量管理小组, 使质量管理运动有了广泛的群众基础。丰田对质量的追求还超出了内部化的束缚, 它派出自己的质量监督人员到大批的上、下游的零部件供应商、组装商、批发商和分包商等关联企业中去, 通过讲座和培训班等方式来促进整体质量管理意识及水平的提高, 努力帮助供应商提高生产质量, 使得供应商生产体系得到全面提升。TQC 运动开展以来, 丰田与其关联企业间的合作更加紧密,制造技术得到前所未有的改良, 公司最终产品的不合格率降到了 1%以下, 而销售额却直线上升。可以说, 丰田不仅把供应商看作是一般的供应关系,而是将其纳入了自己的生产体系; 同时致力于供应商生产力的提升和质量管理体系的健全。丰田通过要求供应商定期提供降低成本的方法并帮助供应商实现技术方法的改进以达到降低成本的目的, 丰田在给供应商降低成本方面