企业职员激励手册8079 449.pptVIP

激荡人生　励谋成功 A君大学毕业后进入了一家中外合资公司做销售工作。他很满意这份工作，因为工资高，还是固定的，不用担心未受过专门训练的自己比不过别人。若拿佣金，比人少得太多就会丢面子。这样倒好，没有压力，可以好好过一阵清闲日子了。 刚上班的头两年，A君的工作平平淡淡，销售成绩一般.随着年龄增长,孩子出生,家庭经济压力的增大,他有了一种成就事业的紧迫感.他努力工作改变现状.随着对业务的熟悉和与客户关系的加强，销售额也渐渐上升了,他渐渐感到工作的得心应手。到了第三年年底他已列入全公司几十名销售员中前列。对下一年，他很有信心，自己当属推销员中的冠军了。不过该公司的政策，是不公布每人的销售额，也不鼓励互相比较。去年，A君干得特别出色。尽管定额比前年提高了25%，到了九月初他就完成了这个定额。根据他的观察，高了25%，他仍是一路领先，比预计干得还好。他根据经验估计，九月前他准能完成自己的定额。  可是他觉得自己的心情并不舒畅。自己拼死干活，工资却没有比以前多多少，也没有得到公司的表扬。他听说本市另两家中外合资化妆品制造企业都搞销售竞赛和有奖活动，业绩优秀者可以拿到高额的佣金。其中一家是总经理亲自请最佳推销员到大酒店吃一顿饭；而且还有内部通讯小报，公告每人的销售业绩，还评选季度、年度最佳销售员。而最令他烦恼的事，是自己在公司呆了这么长时间,一直没有得到提升,同时进公司的同事也大多保持现状,只有与总经理关系最好的一位同事平步青云.几年中已经有好几位同事辞职他就了.他感到在公司的前景特别暗淡。  想到自己公司这套做法，他就特别恼火。其实一开头他并不关心表扬什么的，现在却重视起来了。不仅如此，他开始觉得公司对推销员实行固定工资制是不公平的，一家合资企业怎么也搞大锅饭？应该按劳付酬。  不久前，他主动去找了公司经理，谈了他的想法，建议改行佣金制，至少按成绩给奖金制。不料经理说这是既定政策，拒绝了他的建议。没过几天，令公司领导吃惊的是，A君辞职而去，到另一家公司了。  在这个案例中，A君的辞职就是因为公司激励机制不当所致，该公司的用人机制显然有问题： 公司没有形成一套有效的绩效考核体系。 公司的薪资体系缺乏激励作用。 公司缺乏对员工的职业规划。 基于上述原因，可以说A君的离职是必然的，而且如果公司不汲取前车之鉴的话，还会有B君、C君、D君的相继离去…… 　在物质激励方面，要特别介绍联想公司的骨干员工有股份，是公司的股东。他们有一个员工持股会，员工持股会有35%的股份。1984年开办公司时科学院投入了20万元钱，所以中国科学院代表国家持有联想100%的股份，员工本来是没有股份的。后来他们和股东共同努力，花了8年时间才实现了股份制改造，使得创业者和骨干员工有了35%的股份。虽然这在美国是件再普通不过的事情了，然而在中国是件非常了不起的事。这对创业者和公司的骨干员工有极大的激励作用。  很多企业误以为激励只能以物质奖励的形式来体现，然而物质激励只能把员工留下来，如果把它作为单一表现形式就不能真正起到激发员工斗志的作用。 有一个故事说，百老汇有位喜剧演员做了一个梦：梦见自己在一个座无虚席的剧院给观众表演，可全场却没有一个人发出会意的笑声和鼓掌。即使一个星期能赚上十万美元，他说，这种生活也如同下地狱一样。他的话生动地说明了作为演员不仅需要收入，更需要观众对他演技的欣赏和赞扬。  。 把物质激励与精神激励结合起来，就像打麻将，既给“和”的精神动力，又设置象征性的筹码，人们就会乐此不疲。否则…... 小王是一家连锁超市副总经理，主管人力资源部。每年我们要招聘大量的服务人员，进入企业之初员工表现令人非常满意，但用不了多久工作积极性就不高了。为了提高员工积极性我们加大了奖金发放力度，这一措施在实施之初对调动员工积极性有极大的帮助，但是发放奖金只能起到一时的“兴奋镇痛”作用，员工工作积极性并不能长久维持。相反，员工对发放奖金维持工作积极性的做法越发表现得麻木，以前发200元奖金就能很好地调动工作积极性，现在发500元仍不为所动，甚至一些员工还离开了这里。我们对员工该奖励的也奖励了，该关怀的也关怀了，员工们却不领情。 仅仅依靠薪酬手段来提高员工积极性无异于饮鸩止渴。