中高层企业职员激励手册方案(审 议稿).pptVIP

* 开发区建设和地产开发不宜采用收益权的方式，暂不讨论 项目的收益与努力相关性小 项目中的不确定因素多 周期长 建议不采用收益权的方式 * 长期激励方案 A、长期激励的形式 B、激励对象与激励份额的确定 C、计算程序（结合案例） D、特殊情况的处理 * 激励对象的资格认定 激励对象的资格认定 公司高层领导（副总以上职务）、重要中层领导、核心技术骨干 由董事会认定的重要人员、对项目做出重大贡献的员工 必须是全职员工且工作满一个完整会计年度 * 该评分仅提出建议，可以根据自己的标准来进行调整，分数可以设定小数，不拘泥于整数分 职务评分可以根据以下原则进行规定： 5分：对发展具有决策权的高层管理人员 4分：对发展具有参与决策权的高层管理人员 4分：对某项目具有重大决策权的项目经理 2分：中层负责人 核心技术骨干 对该项目具有重大影响的员工 1分：其他参加长期激励的人员 对激励对象的职务进行评分，是设立激励份额的重要依据 * 个人得分计算公式 M-激励对象个人得分 Z-激励对象职务得分 D-激励对象在该项目中的参与天数（高层决策者与总部管理人员天数等与该项目在该周期内的天数，中途加入的管理人员也要按时间计算） 奖金份额计算公式 S-激励对象占总体的激励份额 M-激励对象个人得分 奖金份额与职务、在该项目的参与时间有关 M=Z×D S=M/ΣM 个人得分一经确定后，则可加总形成当期分块激励总分。个人得分占总分的比例就是个人所占当期分块激励奖金总额的比例 * 长期激励奖金的计算公式 该年该员工实得金额为： 该分块总金额×该员工实得分块份额 例如： 职能部门总分配金额×某某在职能部门分块中所占份额 * 长期激励方案 A、长期激励的形式 B、激励对象与激励份额的确定 C、计算程序（结合案例） D、特殊情况的处理 * 计算程序（结合案例） ? 计算项目收益，设定年限与每年预分配的比例与金额 （包含如下计算公式与系数，可分配收益公式、可分配系数） ? 决定是否采用奖金库储备策略 ? 按照不同的分配块进行切分（高层、项目组、管理人员） ? 激励对象的确定 ? 按照个人得分计算当年预发放个人所获金额 ? 项目总结算 * ? 计算项目收益，设定年限与每年预分配的比例与金额 例如： 一个总投资2亿的本地项目;（包含集团承诺为政府投入的其他项目资金） 计算该房地产项目的项目收益率为30％，计6000万毛利 项目周期为3年，从2004年6月至2007年6月 公司拟将6000万项目毛利的2％用于长期激励，则共有可分配金额300万 可分配收益公式：可分配金额＝项目毛利×可分配系数 可分配系数：f＝5％ * ? 计算项目收益，设定年限与每年预分配的比例与金额 100％＝可分配金额300万 50％用于项目总结算 ＝150万 用于第一年预分配的比例300×10％＝30万 2006.6 2007.12 2008.12 2009.12 2010.6 用于第一年预分配的比例300×20％＝60万 用于第一年预分配的比例300×20％＝60万 本项目跨越4个年度，共分4期发放 * ? 决定是否采用奖金库储备策略 如果预测本项目收益非常好，可以决定是否将一部分收益放入奖金库，而不发放 本项目决定预留60万进入奖金库 100％＝可分配金额300万－60＝240万 50％用于项目总结算 ＝120万 用于第一年预分配的比例240×10％＝24万 2006.6 2007.12 2008.12 2009.12 2010.6 用于第一年预分配的比例240×20％＝48万 用于第一年预分配的比例240×20％＝48万 * ? 按照不同的分配块进行切分（高层、项目组、管理人员） 总部职能部门可分享的收益 项目部可分享的收益 集团高层决策者 20％＝4.8万 40％＝9.6万 40％＝ 9.6万 第一年项目收益可预分配部分 100％＝24万 注：X、y参数由集团根据项目实际情况试算后决定，此仅为举例 总部职能部门由于可以参与所有本地项目的分配，因此分配比例建议较少，但最终比例需要试算才能定夺 集团高层决策者也可以参与所有本地项目的分配，但由于高层决策者是主要的风险控制者，因此分配比例应该较多，最终比例也需要试算 * ? 激励对象的确定 总部职能部门主要人员 项目部人员 集团高层决策者 公司高层领导（副总以上职务） 必须是全职员工且工作满一个完整会计年度 项目经理 核心项目骨干 对项目做出重大贡献的员工 必须是全职员工且工作满一个完整会计年度 重要中层领导 核心管理骨干 必须是全职员工且工作满一个完整会计年度 * M-激励对象个人得分 Z-激励对象职务得