第五章 (1 组织.pptVIP

常规技术：指技术活动是自动化、标准化的活动。适合采用机械式组织结构。 非常规技术：指技术活动内容要根据不同的要求而有不同的变化。适合采用有机式组织结构。 手艺技术：可变性小，可分析性不确定。 工程技术：可变化大，可分析性确定。 结论：组织的协调和控制方法 应根据部门技术类型的不同 而不同。 4、规模 组织规模 标 准 大型组织 小型组织 规范化 高 低 集权化 分权 集权 复杂化 高 低 人员比率 小 大 5、生命周期 创业 阶段 成长期 成熟期 衰退期 时间 6、人力资源特点 员工的数量和素质影响组织集权化的程度; 员工的工作能力、管理经验和专业水平，影响组织的管理幅度； 小思考：随着管理幅度的增加，所需管理 人员的数量相应减少，这样管理的费用 了减少，那么对于任何一个组织来说， 是不是管理幅度越大越好呢？ 对组织变革的态度。 工作职责： 1） 根据公司营销策略，指导各区域办事处制订市场开发计划； 2） 负责对各办事处在网络的建设、市场信息的收集、公关活动、广告宣传等方面进行专业性地指导和监督； 3） 直接负责与国家级设计院、政府有关部门的关系的建立，并督促区域办事处与之进行日常沟通、联络； 4） 指导并监督区域办事处区域合作网络（包括和单位与个人）的建立、维护与发展。并建立合作网络档案； 5） 每月一次，向总经理提交市场总体分析报告； 6） 根据各区域市场的情况，计划、指导、监督办事处开展区域的钢结构产品推广活动或品牌推广活动。 7） 根据客户的重要程度分别制订接待方案，承担客户接待工作； 8） 负责各区域广告、宣传计划的制订，并负责组织实施。 9） 负责统一制作公关活动和广告宣传所需各类资料和物品； 10） 负责各区域办事处新闻稿件的征集、汇编，并于每月的25日前向总部办公室传递。 11） 负责对各区域对外发布的V I系统各要素进行管理。 12） 负责对本部门员工的工作情况进行监督、考核； 13） 在本部门人员编制范围内，提出人员招聘、解聘、调动等建议； 14） 批准本部门员工的休假和1天以内的事假，但本人例外。 任职资格： 1）教育水平：营销或公关专业本科及以上学历 2）工作经验：从事营销、公关或相关管理工作二年以上 3）特殊技能和能力：思维活跃，富有创意；良好的人际交往能力和表达能力； 4）个性品质：为人热情、开朗，热爱交际，有良好的修养和风度 工作情况： 1）工作时间： 每天8小时 2）加班要求： 有时需要加班 3）该岗位其他条件或要求： 经常需要出差 二、组织结构设计的原则 （一）部门化原则 职能部门化：按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。 产品或服务部门化：按照产品或服务的要求对企业活动进行分组，是一种典型的结果划分法。 地域部门化：按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动。 顾客部门化：根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。 流程部门化：按照工作或业务流程来组织业务活动。 按职能划分的部门化组织图 人事部 总经理 财务经理 总经理办公室 法律事务部 研发经理 营销经理 生产经理 采购经理 优点：突出业务重点，确保管理的权威性;符合专 业化分工的要求，有效发挥员工的才能。 缺点：不利于开拓远去市场或按照目标顾客的需求 组织分工；助长部门主义风气，使部门间难 以协调配合；不利于“多面手” 式的人才成 长。 供应部 经理 A产品经理 按产品或服务划分的部门化组织图 人事部 总经理 总经理办公室 法律事务部 财务部 研发部 B产品经理 营销 经理 财务 经理 生产 经理 供应部 经理 营销 经理 财务 经理 生产 经理 优点：促进不同产品或服务项目间的合理竞 争；加强对企业产品或服务的指导和调 整；有 利于“多面手”式的人才成长。 缺点：需要更多的“多面手”；存在本位主义倾 向；导致管理费用的增加。 按地域划分的部门化组织图 人事部 总经理 日本市场部 法律部 澳大利亚市场部 中国市场部 韩国市场部 财务经理 营销经理 生产经理 采购经理 研发部 财务部 优点：鼓励地方参与决策和经营；灵活决 策；减少成本和风险。 缺点：地区主管比较稀缺，且比较难控制； 机构设置重叠导致管理成本过高。 按顾客划分的部门化组织图 市场部经理 法人团体部 批发商部 零售商部 优点：能满足目标顾客各种特殊而广泛的需