第四 章组织.pptVIP

组织结构的运行（7） 理解授权的含义应区别以下几点： 授权不同于代理职务 授权不同于助理 授权不同于分工 授权不同于分权 授权的益处 使高层管理者从日常事务中解脱出来,专心处理重大问题; 提高下属的积极性,增强其责任心,并增进效率; 增长下属的才干,有利于管理人员的培养; 充分发挥下属的专长,以弥补授权者自身才能的不足。 授权的基本过程 分派任务； 对任务进行分类：没有必要做的事，可以让其他人做的事，必须由管理者自己亲自做的事。 授予权力； 明确被授权人；授予相应的权力（有权调配人员，有权要求其他部门配合等）。 明确责任； 承诺保证完成任务，根据完成情况接受奖励或惩处，负有执行责任。 确立监控权。 授权者对被授权者拥有监控权，可以监督检查其工作。 授权的原则 明确授权的目的； 职、权、责、利相当； 保持命令的统一性； 正确选择被授权者； 加强培训和监督控制。 李刚在三个月前刚刚加入到公司的市场部。在新的环境中，他一心大展拳脚，希望干出一番成绩。 但前几天李刚遇到了一件令他十分沮丧的事情。他的下属王东，被很多顾客投诉服务不到位，工作也不够细心，连给顾客的确认函都错漏百出，这件事引起了李刚的上司杨俊的重视，于是他向李刚了解此事。 “究竟是怎么回事？”杨俊问，“你的下属怎么会出这样的错误？对此你不知道吗？这些文件不是要经过你签名确认的吗？要知道这对公司的影响非常不好。” “我也刚了解到这件事，”李刚辩解道，“按照流程，王东是把确认函送到我的助理张丽那里，她整理完了，给我签字。可能是因为我的工作太多了，当时没有看清楚。” “工作多就能放松要求吗？你的工作不会比我多吧？”杨俊怀疑地看着李刚。李刚无奈地说道，“好的，回头我会和张丽商量改进工作流程。这件事除了王东，张丽也有责任。当然我的工作也有疏忽。” “你是他们的上司，你应该负全责！”杨俊对李刚这种模糊的态度很是气愤。 “是这样的，”李刚继续辩解道，“杨总，你也知道我刚来，部门关系还没有理顺。其实张丽很能干，在工作上是一位好帮手。但是她和我之间的沟通还不是很畅通。我毕竟是新来的，要有适应的阶段。但是我相信这样的事情，一定不会再发生了。” “本来我只是想了解一下事情的原因，并不是一定要追究谁的责任，”杨俊说，“不过你的表现让我很失望。”? 在这个情境小故事中，导致上司杨俊生气的原因，是李刚以种种“理由”为自己辩解，为自己推托责任，没有弄清“负责”与“归咎”的区别。 下属被顾客投诉，作为上司，主动分析事情并作改善，责无旁贷。更何况发出的文件都是经过自己的签名确认。而且李刚应该知道，他的工作绩效相当一部分是通过王东、张丽等团队成员表现出来的。作为上司，不仅要对自己本人的行为负责，更要对下属的工作表现负责。积极、主动地采取行动，作出切实有效的改善，才是负责任者所为。 在这件事情中，客观上王东、张丽及他们的上司李刚的做法都存在问题，当上司向李刚了解情况的时候，其目的是要解决“王东由于工作疏忽被投诉”的问题。李刚作为团队的领导，如果能勇敢地承担责任，通过和张丽的沟通，以及在工作上更多地关注王东的情况，这样就可以把问题解决，而且这也正体现了李刚的工作能力，并不会对他造成任何影响。 组织结构运行（8） 个人领导与集体领导的关系: ●个人领导是组织中的决策权集中在一个人手里,由其对整个组织负责. ●集体领导是将组织中的最高决策权交由两个以上的主管人员负责. ●个人领导和集体领导应结合起来,即组织重大决策的集体领导制和执行中的个人负责制. 组织结构运行（9） 正式组织与非正式组织的关系: ◆ 非正式组织形成的原因 ◆ 非正式组织的特征 ◆ 正确处理正式组织与非正式 组织的关系 组织变革与发展（1） 组织变革 ◆动因：外部环境因素、组织内部因素 ◆内容：以组织结构为重点 以任务技术为重点 以人为重点 不涉及结构性变动的组织变革 不对部门进行重大调整 ●理清、细化职责的划分(例如，进一步明确权力和职责的归属) ●理清、细化上下级关系和工作流程(例如，界定新的管理职能) ●理清、细化横向关系和工作流程 (例如，制订协调机制) ●明确责任(例如，制订更合适的业绩考核标准) 涉及结构性变动的组织变革 对部门进行重大调整 ●对部门的职权界限做重大调整 改变部门的角色(例如，将原职能型部门改为业