精品课件 跨 文 化 管 理 中国企业走出国门之绝对挑战.ppt

跨 文 化 管 理 中国企业走出国门之绝对挑战???  国际化路径： 路径一：低成本扩张 路径二：收购与兼并 路径三：自创品牌、自建渠道 路径四：OEM (贴牌生产/外加工） 其他：…… 国际化阶段: 贸易合同 项目承包 / 驻外办事机构 / 合资企业 合作企业 独资企业 SBU等 客观现象: 企业外部：国际化人才高流动性 企业内部：国际化人才稀缺性 跨国公司给我们的启迪与借鉴 跨国公司的跨文化三阶段 (Perlmutter) 第一阶段：跨国企业起步时属于“种族优越主义”阶段。企业赴海外活动，主要目的在于谋求母公司的利益，由公司所在的某国发号施令，指挥在外国文化下的分支机构如何行事。 第二阶段：跨国企业进入愈来愈多的国家后，不能再以母国的利益为重，转向“多轴心主义”阶段。国外的营运重任愈来愈由当地管理阶层主导，他们比单纯的外国人更受到当地政府及文化的左右，但也能掌握母国公司的文化精髓。 第三个阶段：公司开始“以地球为中心(geocentric)”的阶段。只要和企业成长及生存相关，都是从公司利益出发，任何人可以凭功绩在全球化企业中步步高升，不会因国籍而有不同待遇。新的企业文化诞生，经理人不再担负任何包袱，其中包括国家文化方面的包袱。 跨国公司选拔/派遣国际化人才的主要方式有： 1）母公司派遣 2) 第三国/地区招聘 3) 雇佣当地优秀人才 “同 工 同 酬” 之 争 ! 中国企业海外发展： 屡战屡败 屡败屡战   联想国际化掌舵人杨元庆的感慨 在美国经营，中方经理为什么稀里糊涂成了被告？ ＩＢＭ与复旦大学的一项调查发现： 由于缺乏足够的资金，精干的管理团队和强大的品牌策略，许多中国企业在进行海外扩张时往往准备不足。落后的管理水平和缺乏创新的产品可能成为中国企业进军海外市场的绊脚石。 名片风波：细节影响成败 张先生 ? 鸿先生 ？ Zhang Hong – Hong Zhang – Hong ZHANG 递名片的学问 ？ 名片上的“一国两制” ？ 严复的中西比较: 中国重三纲，而西人首重平等 中国亲亲，而西人尚贤 中国以孝治天下，而西人以公治天下 中国尊王，而西人隆民 (以人为本?) …… 明基是如何避免引爆因文化差异埋下的‘地雷’的？全球副总裁洪宜幸建言： 1）避免偏见。领导者应该学会用中性词来描述与文化相关的事物，尽力避免或消除文化偏见。文化没有好与坏之分，只有适合与不适合之分。 2）包容其他文化。一个现代跨国经营管理者必须学会包容相互不同甚至截然相反的各种文化。 3）己所不欲、勿施于人。换位意识是文化管理者的必备素质，相互尊重是跨文化管理最重要的基础，也是解决一切文化冲突的前提。 4）是注意细节。对于管理者来说，他还需要进一步了解其他文化的具体细节，因为对细节的处理能体现一个跨文化管理者的专业素养。 　 5）在企业核心价值观的基础上建立一种双赢的文化，达成一种平衡。这种价值观必须具有开放性、兼容性、持久性等特点，把不同地区的不同文化加以融合，以适应本地化管理的需求。 《21种领导人：创新型领导者如何管 理企业》- - 特纳教授 跨文化管理的三条建议： 同化 -- 是指通过沟通使外籍员工认同公司的愿景，增强其主人翁意识和归属感以及对公司品牌的自豪感，增进其对公司基本架构和营运情况的了解，帮助他们最大程度地融入公司的日常运作。 规范 -- 是要求企业制定清晰、完整、稳定的公司政策和各种规范，并要求所有中外员工共同遵守，进行规范化管理。 融合 -- 是要发挥中国企业人性化管理的独特优势，在晓之以理的基础上，再动之以情，对外籍员工在工作、学习和生活等各方面加强人性化的关怀。 跨文化商业谈判 《全球谈判：跨文化交易谈判、争端解决和决策制定》美国西北大学珍妮.M.布莱特Jeanne Brett (Negotiating Globally：How to Negotiate Deals ,Resolve Disputes ,and Make Decisions Across Cultural Boundaries) 跨文化谈判困惑的渊源： 存有三大受到广泛研究的文化特征与策略在不同文化间的变异有关： 1）个人主义与集体主义的文化价值观 2）平等主义与等级主义的文化价值观 3）沟通的低背景规范与高背景规范等 有效的跨文化谈判不仅能够化解矛盾 , 而且还能走向协同。  三对文化范畴对谈判的影响： 1）利益/Interests（文化影响了自身利益对 于集体利益的相对重要性） 2）权利/Rights （是公正、合约、法律或 先例的标准。