汽车行业-北京现代--08年工作总结_销售计划管理工作职能与2009年度工作计划.ppt

计划分解步骤： 各省计划比例 各省计划量 * * 北京现代东区事业部 来自 中国最大的资料库下载 * 北京现代东区事业部 来自 中国最大的资料库下载 2008年度工作总结（销售计划管理部分） 2009年1月26日 李响 北京现代东区事业部 来自 中国最大的资料库下载 一、销售计划管理工作职能 二、2008年度工作回顾 三、专题项目分析 四、 2009年度工作计划 附录： 1、三方协议的违规惩罚管理 2、消费信贷项目操作流程 目录 销售计划管理工作职能 月度提车计划的制定与下发 根据特约店的基础信息和历史数据沟通与制定提车计划； 各项销售报表和统计与调整； 掌握商务政策的实质 销售计划管理 特约店提车进度的实时监控 根据库存核查结果初步了解特约店库存结构； 根据实际终端销售状况和提车数量判断特约店本月提车进度 预计完成情况的统计与分析 沟通了解特约店的资金状况和入账情况，协助资源分配； 根据三次预计完成结果分析了解特约店实际需求； 区域销售业绩的评估与分析 总结和统计特约店月度销售的各项数据，提供返利素材； 了解特约店当月销售情况的问题所在，判断下月市场走势 资源分配管理 DMS录入订单 资金录入 订单排产 VIN分配 物流出库 在途-到店 由各特约店信息员在DMS系统中录入订单，状态为“已下单” 特约店 北京现代财经部将经销商汇款资金录入系统，系统资金不足则无法订单分配 北京现代财经部 对于小品种订单，如北京现代中心库库存无现货，则必须进行订单式生产 销售计划科 销售计划科 物流运营科 每8台或10台车凑一板车，由第三方物流公司进行发运，相邻特约店可以搭板 物流运营科 特约店在接车时如发现在途时间超期或车辆有损坏，可向物流运营科投诉 物流运营科 事业部协助 事业部协助 事业部协助 订单分配 在系统资金充分并且库存资源充足的前提下，在每个工作日的固定时间，按照订单的录入时间先后顺序，由系统自动匹配订单，状态为“订单分配” 对已分配的订单在北京现代库存内找货并匹配车架号，状态为“VIN分配” 三方额度支持 经销商申请开立承兑汇票 填写承兑汇票申请表 销售促进科审核 销售促进科填写额度通知单 额度通知单传真至承办行 承办行为经销商出票 承兑汇票寄达财经部 经销商打款提取合格证原件 经销商接车 车辆发运 AS400确认资源 销售部进行车证分离、填写合格证送达通知书 合格证及送达通知书特快专递承办行 承办行将回执定期寄回销售部 办理完毕 经销商填写申请表时注明资金需求额度、期限需求、资源需求 销售部根据基础数据审核额度、期限并协调资源 将核准情况通知区域经理及经销商 在经销商的接车单上对银行质押部分车辆做单独标记 从开立承兑汇票到合格证送达银行可以有15天的宽限期 承办行返还部分合格证 三方协议日常办理流程 管理流程 事业部协助 消费信贷申请 N N 特约店开通信贷业务流程 特约店 银行 BHMC 销售部 提出申请 淘汰 Y 淘汰 通知银行 通知BHMC销售部 初步审核 最终审核 特约店每开展一项新的信贷产品业务时，都需签署相关协议 注：该流程仅适用于深圳发展银行以及招商银行 特约店与银行签署协议 通知特约店与银行签署相关协议 Y 事业部协助并监督 2008年度工作回顾 来自 中国最大的资料库下载 销售数据管理 …… …… 关于销售计划预分 部分区域车型比例失调，与实际市场需求不符 月中因各种因素导致此类特约店打算完成（一部分）计划，但因月初正常分配的总计划偏高，从而无法按其预想执行提车 在计划量偏高的月度挂空数量的预分导致区域分配的难度加大 由于特约店实际库存和终端数据存在误差，因此小部分特约店的预分结果和当月实际承受能力有所偏差；因差异化费用和商务政策出台所导致的车型比例分配失调现象时有发生 问题所在 用库存核查结果和特约店未分配订单数量对预分结果进行修正，沟通分配，并防止新车型挂空现象的发生 根据销售本部规定的车型比例进行预分 车型调配 对此类特约店严格按照月初沟通的结果进行计划分配，可以适当考虑减量，但无特殊情况月中不予调整计划 通过与区域人员的沟通，对于当月不明确是否正常提车的特约店进行正常预分 缺口数量 重新认定挂空，在与区域沟通的前提下，将近三个月提车数量为0的特约店按挂空数量预分，限制调整幅度，但依然以控制挂空总量为基本原则，设定浮动挂空比例 挂空数量基本使用经验数据预分，严格控制挂空总量 挂空数量 适当调整分配原则，从提车贡献度/市场份额/周边市场影响和终端销售能力的角度为特约店积分排名，加以当月库存数量和库存系数判断修正，得出区域分配比例，并加强与区域人员的沟通协调，从分析的角度预分计划，给予特约店大致结果，并要求区域人员在适当的比例范围内进行调整 按照“