2-规划的基础.pptVIP

規劃的基礎 7-1　何謂規劃？ 7-2　管理者為何需要規劃？ 7-3　管理者如何作規劃 7-4　建立目標及發展計畫 7-5　當代的規劃議題 7-1　何謂規劃？ 規劃 主要管理的活動包含 定義組織的目標 建立達成目標之整體策略 發展全面性的計畫體系，來整合與協調組織的活動 規劃的類型 非正式：非書面，注重短期； 僅限於一個機構化的單位。 正式：書面，具體，注重長期，與共有的組織目標有關。 7-2　管理者為何需要規劃？ 規劃的目的 規劃與績效 規劃的目的 規劃與績效 規劃與績效的關連 正式規劃一般會有關連於 : 高利潤和高資產報酬 好的財務表現 規劃程序的品質與計畫的適當執行，或許比規劃的範圍來得更重要，對績效的影響也更大 在那些正式規劃卻未能導致高績效的案例中，外在環境往往是影響績效的癥結所在 正式規劃往往需要數年才容易看出規劃是否真的會影響組織的績效 7-3　管理者如何作規劃 目標與計畫在規劃中的角色 目標的類型 計畫的類型 目標與計畫在規劃中的角色 規劃的元素 目標 個人、團體或整個組織所期望達到的結果 提供管理決策的方向及衡量實際績效的指標 計畫 記載「將如何達成目標」的文件 各項資源的分配、時程表及完成目標的其它必要行動 目標的類型 計畫的類型1/3 計畫的類型2/3 計畫的類型3/3 7-4　建立目標及發展計畫 設立目標的方式 良好目標的特色 目標設立的步驟 發展計畫 規劃的權變因素 規劃的方式 設立目標的方式1/4 傳統目標設定法:由高階主管設定總目標，再交由下層設定分項目標。 組織頂端設定大範圍的目標 目標分散為數個次目標分配到各個組織層級 假設管理者因為能了解全局而設定最佳目標 目標能被指引，引導，並且強化。 當低階層管理者試圖藉由自已職責來清楚定義目標時，會使目標失去明確性與整合性 設立目標的方式2/4 保持目標的階層 方法目標鏈 目標的綜合網路起因于建立一個清楚確定的目標階層 下層目標的達成為上層目標達成的方法或手段 設立目標的方式3/4 目標管理法 由員工和經理人一起訂定明確的目標 定期檢視目標進度 根據進度給予獎賞 目標管理法包含四個元素: 設立目標的方式4/4 MBO真的有用嗎？ 目標管理法成功的理由 高層管理者的承諾及參與是MBO成功的關鍵 目標管理法潛在的問題 在需要重新設定目標的動態環境中它可能無法發揮應有的功能 過份重視個人目標的完成會對群體合作產生影響 目標管理法計畫淪為年度例行的表格作業 目標設立的步驟 回顧組織的使命 目標有無反應出公司的使命? 衡量現有資源 是否有足夠的資源協助你達成目標 ? 獨自或參考他人的意見來設立目標 目標可衡量、明確，並且有一個進度時程表 ? 寫出目標並且傳達給所有相關的人 每個人都有相同的了解嗎? 檢查結果以確認目標是否達成 使命、目標或資源是否有需要修正? 規劃的權變因素 規劃的權變因素管理者在組織的階層 策略性計劃位於較高層級 作業性計劃位於較低層級 環境的不確定性層度 穩定環境：具體計劃 動態環境：具體但動態的計劃 承諾投入的時間 影響未來表現的計畫必須是足夠長期的以便達成目標 規劃的方式 建立正式規劃部門:由一群規劃專員協助管理人員撰寫組織計劃(此型作法由上而下，易流於形式而失效) 故管理者提出計畫後，交各層級提出修補建議，同時計劃是管理的基礎，並不是規劃者單獨的責任。 過程包含組織成員的參與 計劃由不同階層與不同單位的成員共同規劃並統合 7-5　當代的規劃議題 對規劃的批判 動態環境中的有效規劃 對規劃的批判 動態環境中的有效規劃 7 規劃可以指出方向 減低不確定性 減少資源的浪費與重疊 提供控制的標準 與組織被期望的內部財務業績有關 。 財務目標 外部環境的因素和公司表現有關。 策略目標 廣義的正式組織型態(為公共消費打算)， 那可能與它的真正的目標(實際上在組織發生)不相干。 陳述性目標 v.s. 真正目標 圖表7-1　美國主要企業的陳述性目標 較高的市場佔有率 較高而穩固的產業地位 較高的產品品質 相對於主要競爭者有較低的成本 更廣或更有吸引力的產品線 在顧客心中有更好的聲望 高水準的顧客服務 技術及產品創新上被視為領導者 國際市場競爭力的提昇 成長機會的擴大 較快的收益成長 較快的獲利成長 較高的股利 較大的邊際利潤 較高的投資損益比 較佳的債券信用評等 較大的現金流量 股價的提升 被視為「績優」的公司 更多樣化的收入來源 在不景氣中維持穩定營收 策略目標 財務目標 圖表7-2　計劃類型 計劃類型 營運 策略 個別使用 標準 經常使用 特定性 時間性 寬度 長期 短期 方向性 專屬性 應用於整個組織 建立組織全面性的目標 探尋組織在所處環境中定位 涵蓋較長的時間