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质量成本 　　　　　　　　　　－－案例分析 　　我们假设，某空调公司某产品品质非常脆弱，品质问题已成为制约该事业部可持续发展的关键瓶颈之一 。 我们将讨论以下问题： 质量损失不仅包括显性损失，而且包含更大的隐性损失。 控制质量损失具有重要的战略与经营意义，控制产品品质平均每年都可使企业获得很大收益． 品质问题应以建立大品质体系与成本品质均衡的决策机制为手段，逐步摆脱品质“监控残缺”的尴尬局面，进入“全局掌控-重点突破-系统创新-全面收益”的良性循环阶段。 质量损失 所谓质量损失，是指企业为确保或提高产品质量而发生的费用支出，以及由于未能达到质量标准而造成的价值损失。它不仅包括为提高质量而实际支出的费用，而且还包括因品质缺陷导致的价值流失。 质量损失根据可识别性质量损失分为显性质量损失和隐性质量损失 。 显性质量损失的构成 预防成本－指企业为了在产品的生产或服务的提供过程中防止低劣的质量而发生的成本 鉴定成本－指为了确定产品和服务是否达到了要求或符合顾客的需要而发生的成本 内部损失成本－指由于产品和服务不符合规格或顾客的要求而发生的成本，这种不合格在货物被运往或交付给外部集团前便为鉴定作业所探查确定 外部损失成本－指由于产品和服务在交付给顾客后无法符合要求或无法满足顾客的需要而发生的成本 显性质量损失的构成 隐性质量损失－由产品品质不良导致的价值链机会成本损失 该公司质量成本现状： 提升品质水平（降低质量损失）的经营意义 　市场维修率与质量损失相关关系回归分析 　　一般说来，市场维修率与质量损失两个要素之间具有如下正相关关系： 　c＝f(ro)＝Aro＋B， 　c——质量损失，ro——年度市场维修率， 　A、B——相关系数。 质量损失产生的根源剖析 1、零部件质量问题 电子件品质控制能力非常薄弱——近几年，电子件（电控部件、电子元器件）零部件始终占维修总量40％～60％，其中室内电控主板、遥控器等一直处在维修率最前列。 关键零部件质量控制能力呈现维持甚至弱化迹象——一方面，一些长期性品质问题尚未得到有效扭转；另一方面，以往免检的关键零部件维修率也在迅速上升，如压缩机已跃居维修率前10名，返修率高达2.83%。 2、质量管理问题检讨 品质问题未引起各单位的实质性重视 品质决策与监控体系“残缺不全”，系统的“大品质体系”远未形成 责任缺位 涉及品质提升的某些关键问题（如电控）迟迟不能突破，影响了整体品质水平提升 事业部品质管理部门“长于技术、疏于管理” 该企业的策略： 一、将“总成本领先战略”调整为“成本品质均衡 领先战略” 建立健全事业部的大品质管控体系。将品质管控范围扩充到影响品质的某些关键环节（如产品开发设计评审、供应链招标评审、工艺改进评审、进货检验、成品检验等），强化品质系统对关键质量影响因素的决策制衡或一票否决功能，以此为基础构筑事业本部研、产、销整条价值链的成本品质均衡决策机制与“大品质管控体系”。 按照“品质经营化”的方向改革现行品质管理方式。建议品质统括部从事业部品质经营的高度，构建品质经营效益的分析评估模型、规范成本品质决策评价标准、改革现行品质投入产出的统计方法，逐步实现品质的经营化。 质量成本控制的意义 质量成本控制是依据质量成本目标，对质量成本形成过程中的一切耗费进行严格的计算和审核，揭示偏差，及时纠正，实现预期的质量成本目标，进而采取措施，不断降低质量成本． 质量成本控制是保证各项质量成本管理活动达到计划效果的手段，是质量成本管理的重要环节之一，因此，加强质量成本控制具有十分重要的意义 * * 小组成员：方艳　李玲玲　赵雯婕　 　　　　　黄颖　夏克微 李健 张婧 　 事故分析处理 工资费用 　 　 停工损失 检测设备评检费 质量改进措施费 用户建议费 工作失误损失 目标检验费 工资及附加费 保修损失 产品降级损失 成品检验费 产品评审费 折价损失 车间三包损失 特殊检验费 质量奖励费 退货损失 废品损失 零件工序检验费 质量工作费 索赔损失 返修复检费 检查测试费用 培训费 外部损失费用 内部损失费用 鉴定费用 预防费用 价格流失 　 供方成本转嫁 　 客户流失 生产率流失 外部损失费用 内部损失费用 顾客流失包括老顾客流失和新顾客流失。 老顾客流失——顾客因维修体验等原因而在二次选购时放弃选择原品　　　　牌，导致企业损失原可获得的收益。 新顾客流失——经口碑传播而建立某品牌不良品质形象的潜在选购者，当其中部分人作现实购买时放弃选择该品牌，导致该企业损失原可获得的收益。 价格损失——中低价位的该产品，与主要竞争对手相比，产品品质差异因素带来的售价差异平均超过10％。 生产率流失——将投入到不良品返修的劳动力和设备资源转化为生产合格品可获得的收益。