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现场管理与过程控制 主讲人：刘红 2010年9月19日 现场管理与过程控制 一、我们的现状 二、现场管理 三、GMP对现场管理与过程控制的要求 一、我们的现状 1、50天工作概括总结。 〈1〉7月27日中层会、7月30日全体管理人员会议精神：工作重心、核心任务就是搞好现场管理 〈2〉8月份对怎样抓好现场管理进行再明确： ①反复强调、讲解如何查问题、定对策； ②理顺培训思路（围绕现场管理）、内容（将问题、对策与卫生、标示、记录相结合）、 方法（班前会、示范、演示与班前、中、后相结合） ③明确培训与管理的三个时间段：班前、班中、班后。 ④明确现场管理的三要素：卫生、标示、记录 〈3〉实施情况。（前、中、后） 〈4〉9月份管理办法及现状。 目的:〈1〉重申核心任务 〈2〉审视不足、差距、原因、改进 2、大家的困惑 工作任务太多、太忙，忙的晕头转向，不知道自己该干啥，该怎么干。 统一思想：无论是6S、点检、培训还是查问题、定对策、GMP准备、班前会、各科室频繁的检查、 处罚、各种会议，所有的一切都是围绕着、为了“现场管理”这个核心，都是方法和手段，都是为现场管理服务，都是为了最终把现场管理搞好。 3、体会 〈1〉现场不能持续提高的最主要原因是，管理者呆在办公室，在现场时间少，没有持续地在现场，发现问题、查处问题、思考问题、解决问题。 〈2〉一个行动胜过一打理论和方法。 〈3〉管理者缺乏问题意识，对问题或熟视无睹、或发现不了问题，也就不可能进行有效改善。看不到、意识不到自己、部门的问题，是最大、最根本的问题，这将会自绝于改善和进步。 〈4〉管理者缺乏用心、主动的思考，而是被动落实，导致费时费力但效果不佳（如同学习一样）。大的、远期表现就是主要维持生产，对积存的许多问题不能有效的解决；具体、近期表现就是我们查问题、定对策和培训，特别是培训；管理者缺乏深入、系统的思考，不能全面、系统思考问题，制定对策，而是停留在面上，停留在头痛医头，脚痛医脚上，停留在就事论事上，使管理的力量不能有效聚和和集成，从而事倍功半。（榜样：丸剂和固体制剂主管及团队。想的方法、下的功夫、耗费的时间） 〈5〉车间管理的成效与主观成正比，客观绝对是次要原因。（多年来客观掩盖了主观） 〈6〉任何事情，只有领导重视，下面才会重视，如果领导不重视，缺乏领导力，很难想象会把工作干好；所有中高层领导都应经常到现场，以让员工感受到公司对质量、对现场的重视；生产上最重要的就是主管这块。 〈7〉解决员工培训问题的最主要、最关键是管理者进不进现场，以及进现场的频次、力度、指导、改善。 〈8〉让下属做事情以前，一定要教会他怎样做，不能凭想当然，以为他会做，不能不教而诛。否则出了问题其实主要是上司的责任，并且下属的问题其实映照出的就是上司的问题。 最好管的是员工，管理者才是最难管的 。 （车间两级管理人员，科室管理落实情况，对自己职责的意识及对自身要求，以及04年对管理者存在问题的剖析。） 二、现场管理 1、什么是现场管理？ 2、现场管理者面临的挑战 3、现场管理者的工作目标及计划性 4、现场管理者对问题要有的八个意识 5、解决问题的几种常用方法 6、改善工作的要点是解决问题 7、质量的概念 1、什么是现场管理 利用科学的管理思想、方法和手段，对现场的各种要素，如人员、机器、物料、方法、工艺、检测方法、环境、资金、能源、信息进行合理配置和优化组织，通过计划、组织、控制、协调、激励等管理职能，保证现场按预定的目标，实现优质、高效、低耗、均衡、安全、文明的生产作业。 2、现场管理者面临的挑战 挑战一：变革 在这个巨变的时代，有的现场管理者却： ★ 缺乏进取心 ★ 不学习