加强预算管理、提高成本控制 水平.docVIP

加强预算管理，提高成本控制水平 2007-2009年公司钻井工作量逐年减少，特别是深井工作量减少的幅度尤为明显，而关联交易价格不到位的问题越来越突出，生产经营压力随之增大。因此，如何完善预算管理体系，加强成本控制，最大限度地发挥预算管理职能，是公司完成上级各项财务考核指标的关键。 一、公司目前预算管理体系 （一）预算管理的程序、组织机构及管理职能划分 公司采用综合式预算管理程序，即构成由“预算领导小组—职能部室—钻井队三级预算”组织形式。预算领导小组对职能部室采取分权式预算管理、职能部室对钻井队采取集权式预算管理。 预算领导小组主要负责领导和检查公司的预算管理工作，制定预算管理制度，研究制定实现预算目标的措施，组织开展预算执行情况分析，定期检查和考核，对预算执行中存在的问题和矛盾进行仲裁，确保预算目标的实现。 职能部室根据各自的管理职能，负责单井预算成本项目的预算标准制定、日常管理、成本控制及考核，财务部作为公司单井预算管理的综合部门，负责日常组织、协调和管理。 钻井队作为钻井施工任务的具体承担者，也是成本控制的主要责任者，负责将单井成本预算控制指标分解到班组、岗位和人头，并通过有效的生产组织和管理，保证各项预算指标的实现。 在建立三级预算组织形式的同时，对各职能部室的职能进行了明确，更好地发挥了职能部室的专业优势。比如，规划经营部负责单井建井周期预算制订；科技管理部负责单井钻头、钻井液、固井添加剂、土粉、重晶石粉、套管、套管附件、固井水泥、钻井工具购置及修理、钻具修理、封井器项目预算制订；生产运行部负责单井燃料、水电、井场修建、拖拉机及零星运费预算制订；物资管理部负责钻井其他材料项目预算制订；财务部负责单井钻具检测、固井劳务费、钻具摊销、钻机搬迁、钻具转运等项目预算制订。 （二）预算管理的方式及预算指标的确定 1.以弹性预算法为基础，确定钻井队成本节余指标及职能部室费用控制指标 弹性预算法以叫变动预算法、滑动预算法，是以预算期间可能发生的多种业务量水平为基础，分别确定与之相应的费用数额而编制的、能适应多种业务量水平的费用预算。 按照公司规划经营部预计的分区块工作量，结合各区块成本利润率与口井节余额标准，分别按成本利润率及口井节余额测算出各井队的成本节余额，取两者的算术平均值，确定各钻井队的成本节余指标。 按照公司规划经营部预计的分区块工作量，结合区块单井平均变动成本水平（以上年实际成本水平或历史最优水平为基础）测算出各区块变动成本，将各区块成本项目累加汇总，确定职能部室各项费用控制指标。 2.以增量预算法为基础，确定辅助生产单位目标利润指标及机关、直属机构费用控制指标 增量预算法是指以基期成本费用水平为基础，结合预算期业务量水平及有关成本费用增减的特殊因素，通过调整有关原有费用项目而编制预算的方法。 经过近30年经营管理的经验积累，辅助生产单位及机关、直属机构的利润来源、成本动因、费用节点已基本摸清，各年成本费用变动的幅度都在很小的范围之内，因此采用增量预算法能保证预算的准确性，同时提高了预算编制效率。 3.推行月度预算，增加预算的可操作性 针对公司生产经营实际，为提高深井预算符合率，我们对预算编制方式进行了细化。即对浅层探井和开发井根据标准编制全井一次预算；对深层天然气探井、深层气开发井等，实行单井工序月度预算，按不同井型、不同工序下达月度预算，累计汇总形成总预算。 对职能部室、辅助生产单位及机关、直属机构采用费用月度预算的方式，细化预算期间，强化预算执行过程监督，确保预算实效性。 （三）预算分析与预算考核 强化预算执行情况分析，通过实际成本与预算成本对比分析，发现预算执行过程中存在的问题，建立预算预警机制，并将情况及时向主管领导汇报和相关职能部室进行反馈，以便分析出现问题、形成差异的原因，制订切实有效的措施加以改进，随时保持预算对成本的有效控制，提高预算的准确性。 根据每月单井预算与实际成本对比的盈亏情况，对单井实行月考核、硬兑现。钻井队的奖金按钻井直接变动成本节余的一定比例兑现，提高钻井队进行成本控制的积极性。对单井预算实行滚动考核，上月超支由下月弥补，不得随意调整预算，若单井工程设计及工艺变更或其他事项需要追加预算，按照预算管理有关规定执行，切实维护单井预算及考核的严肃性。 二、公司预算管理中存在的主要问题 （一）预算执行力有待加强 在预算管理方面，一是由于公司施工的疑难复杂井和特殊工艺井逐年增多,预算标准还不够准确，二是预算外费用项目调整严肃性不够，仍然存在根据实际消耗倒推预算的现象；三是预算过程监控不严，实际成本支出与预算结合不紧密，超预算项目多；四是预算分析不到位，对成本增减变动原因分析不透彻、不深入，客观因素强调的多，主观因素分析的少。 在成本控制方面，一是成本项目细分不够，成本控制节点少，管理方法还不细致；