【课件】联想集团袁巍-绩效管理介绍(员工).ppt

* * 找文化培训部 绩 效 管 理 交 流 掌握正确的工作方法 养成良好的工作作风 准确客观评价工作成效 学习绩效管理的目的 学习绩效管理的意义 工作有的放矢 评价公平合理 取得良好业绩 个人价值体现 能力不断提升 任务目标明确 绩效管理的流程 目标确定： 制定工作目标（季/年） 制定实施计划 双方达成一致 职责履行： 被考核人：完成工作目标 考核人：激励/反馈/辅导 绩效考核： 绩效及表现评估（自评） 绩效及表现评估（经理） 确定考核结果（总经理） 绩效面谈 结果运用： 工作改进 薪酬的调整 其它奖励 目标确定 主要活动： 制定工作目标（季/年） 制定具体实施计划——略 双方讨论达成一致 时间： 季度/年度初 PART I 制定目标的要点 1.讨论公司/部门的工作目标 * 公司/部门下一阶段的工作目标是什么？ * 本部门/处的职责和任务是什么？ * 这些任务是如何与公司/部门工作目标相联系的？ * 完成这些任务的困难和挑战是什么？ 2.将部门/处的目标分解为个人的工作目标 * 员工要完成哪些工作以支持部门/处的工作目标？ * 员工需要哪些资源支持才能完成这些工作？ * 员工对完成部门/处任务的还有哪些建议？ 制定目标的SMART原则 S（Specific） 明确性 M（Measurable） 可衡量性 A（Attainable/Agree） 可达成性 R（Realistic） 可操作性 T（Time） 时间性 练习与实践 练习——“制定目标” 分解部门/处目标 制定个人目标 牢记SMART原则 1.上级概述这次讨论的目的和有关的信息 2.上级要鼓励下属参并讨论提出建议 3.双方对每项工作目标进行讨并达成一致 4.就行动计划和所需的支持与资源达成共识 5.总结这次讨论的结果并签字确认 双方达成一致 职责履行 主要活动： 被考核人/下级：完成工作目标（略） 考核人/上级：辅导/反馈/激励（略） 时间： 季度/年度全过程 PART II 职责履行环节的注意事项 善于使用计划表来管理时间和精力 不要总埋头拉车，要学会抬头看路 定期总结工作，随时检查自己的工作重点是否有偏离？ 发生重大变化，务必提前向上级申请调整目标任务书（任务/标准/权重） 计划赶不上变化，所以需要随时与上级同步 过程管理 激励 反馈 辅导 绩效过程的管理 新员工 新产品 新方法/工具 工作程序有更改 达不到工作要求 何时需要辅导？ 绩效考核 主要活动： 绩效及表现评估（自评） 绩效及表现评估（经理） 确定考核结果（总经理） 绩效面谈 时间： 季度/年度结束 PART III 绩效考核的客观标准 评分标准： 100分—创造性地、完全超乎预期地达成目标； 80 分—明显超越目标； 60 分―完成目标并有所超越； 40 分—基本达成目标，但有所不足； 20 分—与目标存在明显差距； 0 分—未进行此项工作； 评分说明： 单项评分超过75分和低于25分时，要在述职报告和上级评定中进行文字说明。 绩效评估环节的注意事项 自评时务必参照评分标准，客观评估自己，避免出现较大落差 尽可能将每项工作的完成情况加以文字总结，量化数据 参考在“绩效履行”过程中与上级充分沟通的结果 如担心上级不了解自己的工作完成情况，不妨多写几句 绩效考核等级的定义 处级经理（含）以下人员综合评定等级分A、A-、B+、B、B-、C、D，在季度绩效考核中，各级描述如下： A：非常杰出——就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值。 A-到B -：只是表示在小组中的相对位置，没有等级定义 C：不适岗，但尚有潜力，应在原岗位上继续观察或转岗、降岗使用。D：在工作态度、能力等方面差距较大，严重不适岗，需要立即辞退。 考核等级如何排序？ 《考核排序操作说明》 为什么一定要排序？ 为什么我比XX做得多，却排在后面？ 上级利用排序来搞“平衡”，对吗？ 。。。。。。 （给经理的）面谈建议步骤 STEP1.营造一个和谐的面谈气氛 STEP2.说明本次面谈的目的、步骤和时间 STEP3.根据每项工作目标，评价考核完成的情况 STEP4.帮助下属分析成功和失败的原因 STEP5.指出工作表现上的强项和有待改进的方面 STEP6.共同探讨并制定出改进的方案 STEP7.双方签字确认面谈的结果 员工通过面谈得到什么？ 对业绩的准确评估（成绩要被肯定、失败要共同分析原因） 对自身工作表现及能力的客观评价（个人价值的体现） 指出不足之处并提供改进建议（不断进步） 提供培训、实习等帮