奔跑的红孩子.docVIP

奔跑的红孩子 2004年创立，以连年翻番的增长率，达到如今近20亿的年销售额；在母婴、食品、保健几个专业领域皆做到B2C行业的第一名，北京红孩子公司的发展不可谓不快。而互联网B2C的江湖，显然进入一个群雄逐鹿、跑马圈地的时代，红孩子还将面临一场场赤膊的红海厮杀。如何实现持续领跑，成为一家具有持久生命力的快公司？红孩子CEO徐沛欣接受了《经理人》的独家专访。 “整个B2C的市场份额只占到中国零售市场的百分之一点几 ，这是一个很窄的空间，而有几千家企业在其中争夺。”徐沛欣表示，国内B2C依旧还未到火爆的局面，但竞争的压力则不言而喻，而他正在分秒必争的为红孩子的飞越装上引擎。 B2F（family） 红孩子以销售母婴用品起家，它的核心用户群是女性，这块的销售占到总收入的80%。 徐沛欣称其市场定位是一部分“有钱没闲”的人—那些时尚、前瞻、注重生活品质的女性白领。红孩子为她们提供快速高效的网购服务，让她们把时间花到其他更有价值的地方。而更关键的一点是，徐沛欣认为一个家庭的购物决策权在于女性，她们会为孩子购买婴儿用品，同时也会为自己购买化妆品、为丈夫购买生活用品、为老人购买保健品。由此，一个全新的市场概念油然而生：B2F（family）—打造一个家庭一站式的购物商城。 围绕这个概念，红孩子不断扩宽自己的产品线，实行多元化经营战略。从最初单一的母婴用品，如今已拓宽到化妆品、食品、保健品、家居用品等6大品类。建立起一个以女性为中心，以家庭生活为半径的购物圈。其产品的多元化是以母婴用品的庞大用户群和用户粘性作为底层依托的，这种裂变具有强大的内生力量。 事实上，当前B2C领域，例如京东、当当、卓越等也在进行多元化战略，向不同的品类挺进，跨界争夺用户。徐沛欣说，整个B2C的空间很拥挤，由于需求的限制或资本方的要求，促使大家变着招数做大蛋糕，而红孩子是整个行业首先做多元化的。 “目录+网站”双引擎 B2C企业相对于实体零售最大的优势是成本低、资产轻、顾客规模可以迅速呈几何级增长，这也意味着营销成为B2C企业的死穴。这点上，红孩子的招数显得别具一格，它采用“目录直投+网站营销”的双轮驱动模式。 徐沛欣说，做母婴市场有一个非常好的地方就是，很容易找到自己的用户群。红孩子在创始之时，就成立专门的编辑部，制作DM目录，投放到妇幼医院、生活社区中。今天，红孩子的直投产品目录每期印数高达120至150万册，平均转阅率3.3人，影响人数达500万人。当然，如此量级的目录营销，将花费巨大的制作和印刷成本，让人惊讶的是，红孩子并没有为之增加费用，原来随着目录影响力的增大，它顺势在目录中投放例如产后健美、早教、妇幼医院等商业广告，依赖于广告的收入而将这块成本填平。 徐沛欣对《经理人》表示，如今目录直投和网站展示两块的销售各占据半壁江山，但网站的增长每年达到200%，公司的未来会是网站，也将花费更多的资源投入到网站上。产品目录退为辅助，但两种方式组合营销的策略依然会延续下去。 用户体验不是空话 “以客户为中心，围绕客户的需求变化而不断变化，打造最好的客户体验”，这是徐沛欣所认为的红孩子的核心竞争力。“在过去，零售商是为厂家做销售，现在应当是为客户做买手、替客户做采购！这是一种思维方式的转变”。徐沛欣说，现在红孩子的产品数量约5万种，这是围绕家庭消费需求，经过专业团队在数十万种商品中挑选出来的高品质产品。同时，红孩子在2006年建立了“红妈妈社区”，这是一个怀孕、育儿的交流平台，让其近300万的会员在社区中分享信息，从中也接受客户的质疑和建议，以改善产品质量和服务。 关注用户的体验，还体现在红孩子庞大的自建物流团队和呼叫中心上。为保证配送的效率和质量，红孩子成立之初就自建物流，并推出货到付款和无条件退换货政策，当前其物流团队有1700多人，绝大部分的配送由这个统一着装和佩戴红孩子胸标的团队完成，小部分偏远地带的物流外包—这是中国B2C企业中最大的自有物流公司。红孩子曾要求配送人员在顾客收到货物时，为顾客鞠一个躬，以传达企业对顾客的一种尊重之情，但徐沛欣坦诚，由于近年物流的人力成本大幅上升、人员流动率加大，这个要求的实施已无法继续。此外，红孩子高达500坐席的呼叫中心也是B2C企业中规模最大的。 这些基于用户体验而设置的大布局，让红孩子遭受到来自于成本的质疑。徐沛欣表示，在零售市场，中国是一种三到五级的分销制度，复杂的分销体系拉长了中间链条，导致零售成本大幅上升。而红孩子没有实体店，且从生产商处直接采购，两级的分销降低了成本。其市场定位是“有钱没闲”的相对高端客户群，红孩子在退货、换货、拒收三项比例上不超过2%，在同行中几乎最低。 徐沛欣坚持一个理念就是：不在乎挣了客户多少钱，而在于能挣客户多少次钱。维持一种低利润率的经营，让重复购买和口碑相传成为持续经营的引擎。 徐沛欣说