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管理的组织职能 华中科技大学管理学院 廖建桥 本章主要内容 组织的作用 组织的基本原则 组织的基本形式 分部制 用人 一. 组织的作用 有关组织的名言 二十世纪最可怕的创造物是组织 有组织作主,你还怕什么呢? 组织的作用 确定部门 确定人选 确定职责 确定联络 二. 组织的基本原则 分工 控制幅度 责任与权力 统一指挥 授权 执行与监督分开 1. 分工 分工的优点 分工的缺点 克服分工缺点的方法 合理的分工原则 分工的优点及必要性 亚当斯密：一个人如果独立生产，每天只能制作20枚针，而如果进行分工合作，一个工人的平均日产量可达到四万八千枚 分工的优缺点 分工的优点 熟练程度提高 减少时间损失 发明新机器 节约劳动成本 提高质量 人尽其材 分工的缺点 工作单调 能力畸形 官僚机构 人浮于事 克服分工缺点的尝试 扩大工作范围 丰富工作内容 轮换制 高薪制 丰富工作外内容 企业重构 从实例看企业再造 分工的原则 有无专业特长 工作量是否饱满 优点是否大于缺点 常用的分部门的方法 按人数分部 按时间分部 按职能分部 按地区分部 按产品分部 按过程分部 按顾客分部 2、 统一指挥 一个真理: “任何一种行政工作,如果涉及到两个不同的个人或团体,而且双方对大政方针具有同等的权力或发言权的话,几乎可能肯定有一定程度的争执和摇摆不定,而事业也必然会受到相应的影响.反之,如果任何一方完全掌握方向的话,那么掌权的即使是错误的一方,事业仍会继续发展,并且双方也许会和睦相处.” 统一指挥的含义 一个下级只接受一个上级的指挥 一个独立的单位应由一个人最终负责 统一指挥的案例讨论 党政一把手 董事长与总经理的关系 一仆多主 越级指挥 3、控制幅度原则 控制幅度的概念 控制幅度过宽的缺点 控制幅度过窄的缺点 控制幅度的定量方法 控制幅度的定性方法 控制幅度的概念 控制幅度也叫管理幅度指一个人直接管理的下级人数. 最佳控制幅度的定量方法 第一感觉：7个人 一般原则 中上层 4-8人 中下层 8-15人 控制幅度的定性分析方法 工作性质 独立性 复杂性 协调工作量 上下级的能力 授权程度 地区间隔 控制幅度过宽过窄的缺点 控制幅度过宽 监督不严 下级等上级,浪费时间 下级感到不被重视 上级劳累过度 控制幅度过窄 管理层次增加,费用增加 信息流通慢,效率低 管理太严,下属不满 可做的事太少,无聊 中国特色：同时具备两边的缺点 案例: HUST外事处该怎么改 HUST外事处该怎么改 HUST 外事处怎么改 4、责任与权力 权力:支配资源的能力 责任:对后果应承受的义务 原则:有多大的权力就应负多大的责任;或负多大的责任就应有多大的权力 权力大于责任:滥用权力,交学费 责任大于权力:巧妇难做无米之炊 权力与责任原则的两个问题 问题1：高层管理人员一般是权力大于责任,对高层应加强责任追查。 问题2：低层管理人员一般是责任大于权力，因此应适当放权。 管理者的责任 坐牢 赔偿 撤职 5、 授权 授权的必要性 授权的优点 授权的缺点 影响授权的因素 有效的授权 授权的必要性 管理所处的时代背景已经发生了很大的变化，没有一个领导人有足够的知识，精力，时间来解决一个大企业，大公司面临的所有问题，授权式的管理成为必需。 法约尔 授权的优缺点 授权的优点 上级集中精力抓大事 下级有积极性,也得到锻炼 下级有时更了解情况 可以迅速行动,提高效率 分权的缺点 容易失控 容易产生官僚 容易失去利益 如何实行有效的授权 品德判断 能力培养 明确授权 保持知情 最终罢免 品德判断 冰山模型 忠孝考察 得意忘形 以小见大 朱元璋测试儿子 朱元璋：风吹马尾千条线 朱允炆：雨打羊毛一片毡 朱棣： 日照龙鳞万点金。 6、 执行与监督分离 没有监督的系统是正反馈系统,是失衡的系统 世界有好人,但不能保证每个人都是好人 制度不严,好人也会被影响坏 无数事实证明,自己监督自己是不够的 组织结构上,监督应在执行之上,或平行,而不是在执行人员的领导之下. 执行与监督分离的案例 案例1：党的领导 案例2：企业内的监督机构 案例3：自己给自己定工资和奖金 案例4：生产与检验分开 案例5：出纳与会计 三. 组织结构 直线制 直线职能制 事业部制 项目小组 矩阵结构 委员会 1.直线制 优点:机构简单,统一指挥,责权明确 缺点:成败取决一人,管理很粗糙 适用于新建小企业,某些军事部门,项目小组 2.直线职能制 优点 主管人员抓大事 可以保证命令的统一 可以发挥职能人员的作用. 缺点 职能部门横向联系差 职能部门与下级主管容易产生矛盾 3.事业部制 事业部迅速发展的原因 事业部的分部方法 事业部的优点 事业部的缺点