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* 公司战略 公司战略 稳定发展 战略 成长战略 防御 战略 密集性成长 一体化成长 多元化成长 市场渗透 市场开发 产品开发 水平一体化 向前一体化 向后一体化 水平多元化 垂直多元化 同心多元化 联合多元化 收获战略 调整战略 放弃战略 清算战略 §1. 稳定发展战略 §2. 发展战略 定义 企业在现有的战略基础上向更高一级的目标发展。以发展为核心内容，注重产品、市场开发，意在增长企业的竞争实力 特点 企业比同行业的市场增长的快； 企业利润超过社会平均利润； 企业注重创新和差异化，而不注重成本领先 外部环境比较乐观、内部条件和能力充分 利于企业的进一步扩张 通过创新和变革来保持企业的竞争能力 可能出现盲目扩张 对企业的整个素质是一个考验 （一）企业为什么需要发展型战略 市场成熟度 全球竞争 产业合并 资源竞争 新的技术 激烈的竞争 / 变化的市场要求 （二）发展型战略的类型 战略联盟 自我创业 合并收购 发展模式 发展方法 发展现有业务 增加市场份额 随市场而增长 发展新业务 垂直一体化 多元化 企业发展 地域性扩张 与自身能力相关的扩张 集中成长 市场渗透 产品开发 市场开发 多元化 相关多元化 不相关多元化 一体化 水平一体化 向前一体化 向后一体化 1、集中性成长战略 竞争者 供应商 企业 批发商 零售商 顾客 后向一体化 前向一体化 水平一体化 前向一体化 2、一体化经营战略 3、多元化经营战略 多元化战略，又称多种经营战略，是指企业在新产品领域和新的市场领域形成的战略，即企业同时生产和提供两种或两种以上基本经济用途不同的产品或劳务面向市场的战略。 （1）多元化的界定 美国学者赖利（L.Wrighley)于1970年提出，以某一产品占企业总销售额的比重大小来测量该企业的多元化程度，并进一布划分专业化和低度、中度、高度多元化四种程度，并按相应比重分为四种类型。 某一类产品占销售额比重 企业类型 多元化程度 =95% 单一产品 （专业化） 〈95%，〉=70% 主 导 低 度 〈70%，产品相关 相关多元化 中 度 〈70%，产品无关 无关多元化 高 度 （2） 企业采用多元化战略的动因 企业现实动因 企业规模成长 企业规避风险 企业提升竞争力 企业战略转移 （3） 多元化的方式 集中多元化 混合多元化 （三）发展型战略的实现方法 并购 联合开发和战略联盟 内部发展 1、企业并购 (1)基本概念 兼并(Merger，合并)与收购(Acquisitons),统称并购(MA) 1. 兼并 2. 收购:收购资产、股票，通常指后者，通过收购股票以取得企业控制或参与决策权，取得控制权的常称为控股合并。 实践中，兼并和收购是企业资本式扩张中根据实际情况采取的不同手段而已， 基于利益安排、风险控制、法律关系、税收策划以及企业品牌、声誉等种种考虑 设计不同的合作方案，故统称“并购”。 （2)企业采用购并战略的动因 追求规模经济 加强市场力量 克服进入行业的壁垒 降低成本、风险和提高速度 多样化经营 避免竞争 增强对市场的控制能力 实现优势互补的协同效益 避税 信息风险：并购双方信息不对称 反收购风险：目标公司不合作，并进行反收购活 法律风险：反垄断法、劳动合同法等财务风险：负债增加，财务风险加大 并购后一体化风险 (3)企业的主要并购风险 2、战略联盟 战略联盟指的是由两个或两个以上有着共同战略利益和对等经营实力的企业，为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一种松散的合作模式。普遍的一种定义是战略联盟是指“两个或两个以上的独立组织为了实现各自的战略性目的而达成的一种长期或短期的合作关系”。 如美国自1990年以来国内及跨国性质的战略联盟每年以25%的增长率快速发展，目前150家大型跨国公司中，以不同形式结成战略联盟的高达90%。从1986年到1995年，欧洲、日本在美国的联盟企业数目增长了423%。安达信咨询公司调查显示，10年前没有联盟伙伴的大公司，现在平均的联盟伙伴数目已超过30家，像IBM和通用电气这样的跨国公司，过去许多年都以层级组织为基础，到今天，它们的战略联盟数量都已超过1000个。 （1）战略联盟的动机 开拓市场 获取技术 减少风险 实现规模 经济 实行人才 交流 （2）战略联盟的形式 企业战略联盟 制造生产战略联盟OEM 联合销售战略联盟 （特许经营） 相互持股 研究开发战略联盟 iPhone and 联通 （3）战略联盟的风