产业电子化与企业资源规划.pptVIP

本章大綱 第一節 e化企業的定義與特色 第二節 企業資源規劃的基本概念 第三節 企業資源規劃引進的原因與效益 第四節 企業資源規劃引進的可行性分析 第五節 企業資源規劃系統與支援廠商的選擇 第六節 企業資源規劃與企業的競爭優勢 第七節 企業資源規劃與組織的企業流程再造與結構 第八節 企業資源規劃引進的關鍵成功因素 第九節 企業的入口網站 圖10-1 e化企業新的IT架構圖 表10-1 e化企業的IT架構與傳統企業組織之比較 ERP的背景 簡單地說，ERP是「一個大型模組化、整合性的流程導向系統，整合企業內部財務會計、製造、進銷存等資訊流，快速提供決策資訊，提升企業的營運績效與快速反應能力。」它是e化企業的後台心臟與骨幹，任何前台的應用系統包括EC、CRM、SCM等都以它為基礎。 1960～1970年代 這個時代前後兩種主要的資訊系統為物流需求規劃(Material Require Planning, MRP)與製造資源規劃(Manufacture Resource Planning, MRP II)。 ERP的背景（續） 1980～1990年代 這時資訊系統應用是以MRP II再加上JIT∕TQC (Just In Time, Total Quality Control)的考量，來因應管理需求的變化。 1990～2000年代 MRP II橫向整合財會、人力資源與銷售，形成企業資源規劃(ERP)。 21世紀 企業需強化其ERP系統，進而整合SCM、CRM、KM、EC等系統功能，形成所謂延伸性的ERP (Extended ERP)，又稱為ERPII。 ERP的特色 目的在支援企業的資源規劃與有效運用。 內部管理導向。 流程管理導向。 模組化可整合的資訊系統。 集權式的控管架構。 內建的最佳實務範本。 BPR的關鍵推動者。 企業內部的數位神經系統，提供即時資訊。 演化的特性。 企業引進ERP的主要原因 全球化動態競爭，企業必須快速反應。 傳統企業資訊系統的問題 傳統MIS各功能無法整合──孤島式的系統，反應太慢。 傳統系統維修的問題。 用來作為奠定e化企業的基礎。 主要顧客的要求。 表10-4 企業引進ERP的主要效益 表10-5 影響ERP引進的可行性分析與主要影響因素 支援顧問廠商的選擇 支援廠商的主要類型 全球五大企管顧問公司：例如Arthur Andersen (AA)、Andersen Consulting(AC)、Deloitte Touch(DT)、KPMG、Price Waterhouse Cooper (PWC)等。其主要特性：重視企業策略、 BPR、變革管理、全球經驗。 國際型資訊服務公司：例如IBM、HP、Origin等，其為資訊公司出身，跨足顧問領域。其主要特性：以IT角度、重視IT趨勢、系統整合、專案管理、有本土經驗。 支援顧問廠商的選擇（續） 國內資訊業者：例如鼎新、普揚、漢康等是支援較為小型的ERP。其主要特性：滿足顧客需求、重視靈活彈性、MRP充分經驗、地緣關係、本土化、客製化、快速上線。 合作夥伴主要評估的考慮法則 企業的規模、財務的健全程度與商譽。 有哪些代表性的顧客基礎與口碑。 因應專案改變的彈性與能力。 支援顧問廠商的選擇（續 1） 解決方案的完整程度。 相關的知識、經驗與口碑，包括企業策略規劃、BPR、ERP專案管理、系統整合、IT技術的知識與經驗。 可用的技術、能力、資源及當地的支援力量。 對本產業重要流程的瞭解、熟悉度。 對顧客的承諾與信賴度。 與本公司文化觀念的相容程度。 表10-6 ERP系統選擇的評估準則 表10-6 ERP系統選擇的評估準則（續） 企業資源規劃與組織的企業流程再造與結構 ERP與企業流程再造的互動與整合關係 兩者要同時協調配合，不能獨立也不能偏廢 ERP的導入如不配合BPR而改變其他的組織結 構、文化及管理等構面：依據Levitt的鑽石模式理論，BPR不可能因引進ERP而自然發生。 BPR的推動如不以ERP來促動支援，則可能形成紙上談兵、推動困難。 企業資源規劃與組織的企業流程再造與結構（續） 實行套裝軟體促成的企業流程再造 實行套裝軟體促成的企業流程再造(Package Enabled Reengineering Methodology, PERM)是整合BPR與ERP的一種作法，其主要原則是以IT(ERP)為引發器(Trigger)來影響流程、人、組織的BPR。 圖10-4 ERP推動BPR之結構圖 企業資源規劃引進的關鍵成功因素 企業領導者宣示必成的決心與信念。 高階主管組成專案督導委員會。 強調有經驗的專案經理與顧問。 充分授權的專案小組，有決心與毅力接受挑戰。 專案團隊（三方面）的整體合作，