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项目管理工作制度 第一章 总则 贯彻公司以市场为中心的基本思想，遵照国家公司，制定。第三章 流程 项目准备 业务信息的管理 意向客户的确定 项目立项 立项 跟踪 签约 项目实施 确定实施组 制定实施计划 编制项目预算 执行实施计划 协助项目决算 项目内部评审 完成竣工验收 提交竣工文档 项目终止 项目文件归档 第四章 项目准备 适用范围：项目部 业务信息的管理 任务：项目信息调研，收集、汇总项目业务信息 工作流程：业务员 每日 项目经理 汇报 项目经理 每日 项目总监 汇报 形式：口头报告、书面报告，晨会、例会，重大问题随时报告。 报表：《项目业务日报表》、《项目业务周报表》 任务：提出意向客户名单；确定意向客户；提出售前技术支持要求。 工作流程：业务员 提出、反馈管理建议 项目经理 售前技术人员 项目总监 售前技术人员由项目经理报项目总监，从技术支撑部门调派。 第五章 项目立项 定义：通过可行性分析，确定近期内（1-6个月）公司需要投入人力、物力、财力的有可能在近期签约的业务项目。 适用范围：项目部、涉及的业务部门。 任务 提出立项申请、进行可行性分析 成立项目组 项目跟踪 项目签约 立项审批流程： 程序：业务员先向项目总监提出，然后组织进行可行性分析，一般项目由项目部和相关部门审批会签，向总经理汇报；重大项目报董事会审批。 流程 提出立项申请 可行性分析 审核（逐级） 审批（按项目大小规定权限） 项目立项 可行性分析的内容 价值（预计利润）； 公司技术能否支持； 公司资源能否支持； 是否符合公司产品方向（能否体现公司形象、能否树立样板工程）； 预计签约时间； 成功的可能性； 客户的情况及信誉（主要指资金信誉）； 公司其他的竞争优势； 其他需要提供的分析资料。 立项报表：《立项申请表》（见附件一）、《立项撤消单》（见附件二） 确定项目组 原则：由项目部申报人提议，通过项目部初审，再经公司组织的项目组成立会议讨论决定。 成员组成 1、一般项目：利润XX万元以下，公司现有产品。 项目经理 1人 业务员 1人 售前支持技术人员 1人 较大项目：利润XX万元以上，或需要开发新产品，需要多部门联合，需要厂商配合。 项目总监 项目经理（兼项目业务经理、项目实施经理） 1人 业务员 1人 技术人员 1~2人 重大项目：利润XXX万元以上或项目意义重大，需要多部门联合，需要厂商配合，需要高层领导协调。 项目总监 (兼项目业务经理) 项目经理（兼项目实施经理） 1人 责任业务员 1人 技术人员 多人 项目跟踪 任务：项目前期需求调研、编写项目总体设计任务书、形成项目总体设计方案，审核、审批总体设计方案。 工作流程 项目业务经理 项目组成员 设计方案的管理：送交客户之前必须经技术部门负责人签字，项目业务经理签字确认，并由项目部总监在书面文档签字同时保存方案的电子文档，以保证技术文档的可追溯性。 方案的审批流程： 一般项目：项目总监 较大项目：项目总监、总经理 重特大项目：项目总监、总经理、董事长 审批表格：《项目设计方案审批表》。（见附件三） 项目预支款按公司日常业务预支款制度执行。 项目签约 洽谈人员：由项目经理负责项目的合同洽谈。 签约审批： 一般项目：项目总监 较大项目：项目总监、总经理 重特大项目：项目总监、总经理、董事长 3、提交项目合同实施情况 按项目合同的基本情况汇总，提交相关资料。（见附件四《项目合同实施情况表》） 第六章 项目实施 定义：实行项目实施经理负责制，项目经理负责管理此项目的各项费用开销，通过项目实施经理的指挥、协调、组织、沟通，领导整个项目的实施过程，以实现项目的预定目标。 适用范围：各部门。 项目实施的任务 确定实施小组 制定实施计划 编制项目预算 执行实施计划 协助项目决算 项目内部评审 完成竣工验收 提交竣工文档 其他应当由项目实施小组完成的任务 成立实施组的程序 项目实施组的确定 一般项目：项目总监审定 较大项目：项目总监、总经理审定 重特大项目：