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【精品】呼叫中心管理培训--绩效考核实务操作.ppt
用专业的心,做专业的事 呼叫中心管理培训 绩效考核实务操作 为什么要进行绩效评估 绩效考评的难点 传统考核与绩效考评的区别 传统考核与绩效考评的区别 绩效评估实施对各级人员的作用 呼叫中心客户服务员实施绩效考核的作用 绩效评估过程 绩效标准 定义:工作要项达到可以接受的状况。 绩效标准与绩效目标的区别: 绩效目标是为个人制定的而不是为工作制定的,绩效标准是为某项工作而制定的指标 对于呼叫中心经理而言,对于下属的客户服务人员应该根据服务的类型制定相应的统一标准,但对于每个客户服务代表根据能力的不同,可以制定不同的绩效目标和阶段目标 例如:对于普通热线受理的客户服务人员,可以制定一项有关转接率的绩效标准:95%,但对于班长坐席的个人目标可以制订为转接率97%。 建立绩效标准 绩效标准应是具体的、可衡量的、基于工作而非个人的; 不要用含糊不清的语言描述,让被考核者清楚具体的标准和要求 绩效标准是为人所知的; 考核者和被考核者都应当事先清楚地、无歧异地了解绩效标准 绩效标准是合乎组织目标的; 绩效标准是配合公司的目标制订的,每个层次都必须遵循,依据组织目标分解的结果 绩效标准是经过同意而制定的。 为了能够达到激励的目的,同时日后不产生矛盾和不满,在布置工作前,就需要向考核人事先说明考核的标准 绩效考核的内容 能力构成 呼叫中心谁来制订考核标准? 绩效观察 目的:提供一份连续的、清楚的、建立在事实基础上的、有关下属正反两个方面工作绩效的完整记录,以备绩效评估时使用 尽早发现潜在的问题,以便及时帮助下属改进绩效 收集解决问题所需要的充足的,准确的信息 记载绩效改进的措施及效果,以便对下属以及绩效改进方法进行评估 呼叫中心绩效观察的手段 监听:每人每周不少于5次被实时监听及指导 录音:100%的服务录音记录 查看工作报告或记录 从系统记录中发现问题 向组内成员征询意见 个人自评 如何进行绩效观察 第一步:收集哪些信息? 事实(工作结果),无论是绩效好坏的事实或工作结果。如:电话受理量,投诉等 绩效不障的原因?外部还是内部的原因?个人的还是工作配合的原因?工作态度的原因还是工作能力的原因? 绩效突出的原因?工作成绩好的主要原因是什么,采用了什么样的工作方法? 如何进行绩效观察 第二步:从哪里收集信息? 用360度的方法收集绩效信息: 外部客户; 内部员工; 下级; 上级; 个人; 其他的接触部门员工。 如何进行绩效观察 第三步:记录什么? 工作目标或工作标准达成的情况; 下属因工作或其他行为所得到的批评或表扬 证明下属绩效不障是由于他本人原因的证据 当时为了改进下属绩效而做的努力记录 关键的事件、数据和录音文件。 如何进行等级评定 设计一份符合职位需要的《绩效评估表》 原则:专门设计的,统一制定的,评估者使用的,表达评估内容的,简单好用的; 组成要素:考核项目,权重,评分等级,绩效改进计划;签名 项目主要类型:能力类,态度类,业绩类 中层经理的要素:目标完成度,领导能力,协调能力,计划能力,判断能力,创新能力,工作效率,专业知识,品德,责任感,进取心等 第一部分:工作考评《客户服务代表绩效评估表》 第二部分:主要工作成绩 第三部分:绩效改进计划 第四部分: 签名 评分等级 评分等级是对评估项目采取相对评级的办法,按照评估标准,划分为A|B|C|D|E5等 等级说明 优秀(A)能力才干超出现任职务的要求,能够承担更高更复杂的工作任务,具有卓越的才能; 良好(B)具有的能力、才干满足现任职务要求,能够圆满解决和处理工作中的问题,胜任现职。 一般(C)具有现职的要求和起码的能力和才干,基本胜任。 较差(D)在现职所需求必备能力和才干方面,稍有欠缺,需要在别人的扶持下勉强胜任现职,需要努力。 很差(E)不具备现职要求的能力,工作中经常出错,力不从心,不能胜任本职工作。 绩效面谈 在面谈前下属准备什么? 填写《自我评估表》和《个人总结》,回顾绩效标准、逐一对照绩效标准对自己进行量化评估,分析成功和失败的原因,提出改进要点和制订具体的措施和办法。 注意避免随意性倾向和优缺点倾向。 注意 个人总结不是让下属: 罗列和对比优点和缺点; 对比今年和去年; 批评和自我批评; 或自我表扬 而是让下属: 将工作结果与事先设定的绩效标准进行尽可能的量化评估和分析,发现问题,总结经验和方法,达到提高绩效的目的。 在面谈之前,经理应该准备什么? 回顾绩效标准和期望,翻看档案。 收集相关的资料和数据。包括:工作表现记录、职位说明书、工作目标及计划、其他人的评价。 进行评分。 面谈的提纲。 时间、地点安排。 面谈提纲 如何开场? 怎样谈下属的优缺点? 怎样告诉绩
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