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案例 北京大学深圳医院“一体两翼”经营模式管理战略 一、思维 （一）医院外部环境分析 1. 医疗卫生资源配置严重失衡，城乡差别巨大，城市间、城市内医疗卫生资源浪费与不足并存。 2. 目前美国医疗卫生费用占GDP的14％， 法国9.6％，英国6.8％，澳大利亚8.4％，日本7.1％，我国4.8％。 3. 医院生存以及可持续发展的能力、动力和潜力受到极大束缚。全球医院都不同程度存在内忧外患、内外交困的窘境。 一、思维 （二）医院内部条件分析 医院位于风景秀丽的深圳市中心区莲花山公园旁边，于1999年12月开业。政府投资近6亿人民币建成的高科技、现代化综合性全新医院。医院设计床位800张，日门诊量4000人次。 院长、党委书记均为医学博士，均有较长时间的综合性医院管理的成功经验，班子成员平均年龄不足40岁 。 深圳市政府不仅将其作为深训市属综合性医院的重要补充，更重要的是希望医院“不要克隆一个旧医院”、“不建一个崭新的旧医院”，为国内外医院的改革创新走出一条新路来。 二、系统分析 （一）马克思的“卡夫丁峡谷”理论提示：人类文明的创造过程不必重复，可以对文明成果的借鉴、运用，而实现对某些阶段的跨越。 （二）九届全国人大六次会议已明确提出把挖掘和扩大人民群众的医疗保健需求作为刺激内需，拉动经济增长的一个重要产业。与医院较早地关注医疗保健这个巨大的潜在市场，率先提出“健康产业(health industry)”新概念不谋而合。 （三）“社会化”三个字不仅在医院，而且在其他各行各业早已形成共识。 三、 抉择－“一体两翼”经营模式 （一）“一体”：以医教研为主体。 医院工作要以医疗、教学、科研为主体，这是办医的主旨。 （二）“两翼’之一：大力发展健康产业。 健康产业是指为保证社会人群身心健康所提供的技术、产品和服务，以及由此形成的研究和开发、生产与市场、服务与回报的综合产业体系和产业群。 （三）“两翼”之二：推行全方位的后勤服务社会化。 三、 抉择－“一体两翼”经营模式 （四）“一体两翼”的相互关系。 “一体两翼”中的医教研主体以社会效益为根本宗旨，满足患者的医疗保健需求。 “两翼”是主体的辅助和补充，其中健康产业依托医院的无形资产和雄厚的综合实力，吸引亚健康和健康人群，通过扩大服务人群和层次，获得高回报。后勤服务社会化利用企业机制和专业水准，优质高效地完成后勤工作，使医院的成本消耗降至最低，甚至创造远远超出后勤服务之外的“高附加值”。 三者共同组成设计科学、构思新颖、切合实际、可操作性强、良性互动、协调发展的全新经营模式。 四、实施 （一）医院开业不足三年，巳从海内外招聘到各类人才近900名，建立了49个学科，其中5个学科已跻身深圳市重点专科。临床各学科已达到或基本达到“三甲”医院要求，医院先后获得国家自然科学基金项目2项，国家重大攻关项目3项，省、市立项课题69项。 (二）在深圳市政府和北京大学的支持下，医院成功地与北京大学合作，更名为“北京大学深圳医院”和“北京大学深圳临床医学院”，纳入北京大学医院管理体系。通过利用北京大学的品牌、人才、技术、管理等优势，大大加强医院发展。 四、实施 (三)建立以体检、特诊、医学高新技术为主要内容的第一个健康产业。 实施“走出去办医”的战略，建立统一品牌、统一管理、统一质量的连锁门诊部。健康产业第一、二年收入分别达1200万元和2400万元，今年预计达5000万元。健康产业投入产出居全院之首。 （四）后勤及相关工作全面推向社会。 由于推行全方位的后勤服务社会化改革，医院的后勤编制从18％降为3％，节省的编制全部用于进医疗专业技术人员。 五、启示 （一）办院理念 （二）经营策略 （三）资源整合 （四）体制和制度创新 （五）可持续发展 （六）对成型医院的推广价值 医院战略管理培训 今天我国的医疗市场正处于战国时代，群雄并起，硝烟遍地，未来医院的竞争，拼的就是战略。投资商投资一家医院，最先应考虑的是医院的整体战略；医院院长上任在即，最先需要解决的问题也是制定医院的整体战略。 兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。 ——《孙子兵法》 “战略” 是指“研究战争的全局性规律的东西”，凡是带有全局性的东西都属于战略范畴。 “科技战略”是战略术语在科学技术领域的延伸和推广，特指科技领域重大的、带全局性或决定的谋划。 “战略管理”是指“身处变局，迅速确定自己所在的位置，据此对全局进行谋划和控制”。 医院战略管理的概念 医院战略管理是指医院战略的分