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研讨大纲 三大关注点： 第三次浪潮? 提升学习能力 小故事: 聪明的驴子 面对变化的环境 提升学习能力 故事:爱若和布若 爱若和布若同时受雇于一家超级市场，开始时大家都一样，从最底层干起。可不久爱若受到总经理的青眯，一再被提升，从领班到部门经理。布若却没有成长…… 发现与解决问题 Problem Solving问题解决 What Is a Problem? 什么可称为问题? 问题定义为现行的标准或期望与实际情况之间的差异 现场改善案例 公交车站台 遥控器 酒店窗轨设计 7-11便利店 日本最大的便利店，每年170亿美元营业额。 7000间分店 快餐销售第一、电池、丝袜销售第一、小说、杂志销售第二 1980年1元到2002年收益100元。 改善:追根究底的精神 机器为什么会故障停止？ 为什么机器会负荷太重？ 为什么轴承会缺油？ 为什么会损坏？ 为什么轴心容易磨损？ 一次改善的完成并不是整个改善的结束，而是下一次改善的开始，改善活动是一个循环往复、螺旋上升的过程，旧的问题解决了，新的问题又会出现，又需要开始新一轮的改善活动，以至无穷，永无止境。 管理的基本认知 一个古老而永恒的话题： 什么是管理？ 科学管理之起源 伯利恒钢铁公司有75名工人负责把92磅重的生铁块搬运30米的距离装到铁路货车上，他们每天平均搬运12.5吨，日工资1.15美元。泰罗找了一名工人进行试验……。 科学管理的成果 梅奥:人际关系理论 管理方格论 管理方格理论（Management Grid Theory）是研究企业的领导方式及其有效性的理论，是由美国得克萨斯大学的行为科学家罗伯特·布莱克（Robert R·Blake）和简·莫顿（Jane S·Mouton）在1964年出版的《管理方格》一书中提出的。这种理论倡导用方格图表示和研究领导方式。 学会利用资源 诸葛亮的教训 事必躬亲，客死五丈原！ 学会利用资源 担心部属做错事； 担心下属表现太好； 担心丧失对下属的控制； 不愿意放弃得心应手的工作； 找不到合适的下属授权。 三种时间 受老板制约的时间——用于完成那些老板要求的工作。 受公司制约的时间——用于处理来自其它管理者的求助。 受自己制约的时间——用于处理管理者自己想出或同意做的工作。 背上的猴子 受下属制约的时间 让我们想象一下……一个主管正走在大厅时，这时他看见一个下属Jack迎面而来。两人碰面时，Jack打招呼道，“早上好。顺便说一下，我们出了个问题。你看……”Jack继续往下说……于是，主管说，“很高兴你能提出这个问题。我现在很忙。让我考虑一下，再通知你。”然后他就和Jack各自走开了。 研讨大纲 三大关注点： 执行没有借口 1972年，新加坡旅遊局給總理李光耀打了一份報告，大意是說，我們新加坡不像埃及有金字塔；不像中國有長城；不像日本有富士山；不像夏威夷有十幾米高的海浪。我們……要發展旅遊事業，實在是巧婦難為無米之炊。 企业执行力如何铸造? 海尔、联想、华为、万科、三九等中国最著名的企业也存在一个巧合，那就是它们的老总张瑞敏、柳传志、任正非、王石、赵新先等都是军人出身。为什么军人反而能在商界创造如此多的神话？他们到底有什么绝招？ 一个小故事 三只老鼠一同去偷油。它们决定叠罗汉，大家轮流喝。而当其中一只老鼠刚爬到另外两只的肩膀上，“胜利”在望时，不知什么原因，油瓶倒了，引来了人，它们落荒而逃。 借口?借口! 在工作中，我们也经常能听到各种各样的借口： 那个客户太挑剔了，我无法满足他。 我可以早到的，如果不是下雨。 我没有在规定的时间里把事做完，是因为…… 我以前没学过啊！ 我没办法这么做。…… 执行,从制度建设开始 “有漏洞就一定会有钻漏洞的人。” 建立制度的必要性 “我们的自由因为有规范，所以是一种有方向、有目的的自由，我们的自由在社区中、在宗教中得到熏陶，同时也有法律监督。我的国家最伟大的象征就是自由女神像……” 案例:远大,制度化生存 “ 我一直觉得一个企业最强的不是它的技术，……。有没有完善的制度，对一个企业来说不是好和坏之分，而是成和败之分！没有制度是一定要败的。” 管理者以身作则 干部当能以身作则 联想会议制度实施的第一天 把握授权与监督的平衡 讨论:摩托罗拉的用人 领导风格之-麦格里戈: X理论/Y理论 监督下属的行为 工作日程：通过属员的工作日程安排表我们可以知道他要干什么，有什么没有干。 工作日志： 工作报表：一是属员的工作结果的反映，二是属员执行工作的证明。 回馈制度： 检查与稽核： 权力的平衡? 权力缺乏和权力滥用都会降低效率、达不到预期目的。 研讨大纲 三大关注点： 沟通的重要性 管理顾问公司对500个被解雇的人作调查，发现有82%的人是因为沟通不良而导致