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* 制定绩效考核内容需包含下面4个基本因素： 任务 目标 活动 时间计划 学习 目标 * 评估面谈中的两种极端形式 结构化的 非常正式的 非常不正式的 这两种形式的优缺点？ 学习 目标 第17章:绩效评价的技术. * 基于面谈的评价方法 质问式、强制型 计划型，指导型 松散型，轻松型 学习 目标 * 自我评估（self appraisal） 通常在评估期间定性地探询个人绩效观点 一些采购者对自己评估过高,也有些人相反,因此鼓励他们提供证据 鼓励采购者考虑未来的事业,同时考虑他们需要的培训和发展. 学习 目标 * 定量测量 目标测量基于数量和价值 通常是以任务为基础 聚焦在效率和进步上 接下来的6个月里,每周处理的发票数量增长10% 学习 目标 * 定性测量 主观的-判断测量,如对客户的态度 测量起来困难,变成目标 聚焦在进步的感觉,效力和贡献上 到年底前,请你提高会议技巧, 能够成为团队会议的主持人。 学习 目标 关键词： 培训需求分析 TNA 职位要求 工作描述 持续职业发展 CPD Kirkpatrick 培训业绩考评模型 第18章:培训和员工的发展. 培训需求分析TNA 识别绩效缺口,这个缺口是当前的绩效和被要求的绩效之间的差距. 工具： - 职位要求（job specification） 学历，工作经验，专业证书和培训，知识和能力。 - 工作描述（job description） - 绩效评估 学习 目标 * 工作描述 职位名称 职位简要说明和在企业中的位置 基本工作内容 特殊绩效测量方法（如果有） 工作汇报关系 其他业务关系 预算规模或职位影响力 运用的工具和技术 职位需要的特殊行为 工作环境和薪酬支付 学习 目标 * 培训的类型 岗位培训 - 新员工介绍 - 伙伴 - 内部指导 - 轮岗 - 参与和实践 特定技能培训 基础培训 职业或学术培训 学习 目标 采购人员可以实现持续职业发展（CPD）的方法: Continuous Professional Development (CPD) 员工自己的努力 专业协会的会议 远程教育 学术机构，职业协会，供应商发起的研讨会 管理培训课程 正式培训项目 实地考察 工作轮换 取得其他职业资格证书 学习 目标 Kirkpatrik的培训业绩考评模型： 学习 目标 第一层：反应 对所提供的培训的最初反应 通常通过表格和调查问卷进行 第二层：学习 参加培训的人实际学到了什么 通常通过调查问卷和面谈进行 第三层：行为 该培训是否改变了培训参加人员的行为 较难测量，需要在评估中讨论 第四层：结果 很难验证，可以是评估过程的一部分 一般绩效管理和其他人的评论和观察 * 为了客观的检查绩效,数据必须: 相关的 合适的标准 精确性 时效性 公平性 实用性 学习 目标 第19章:信息和个人绩效管理. * 收集数据 可能是耗时的 可以是定性的或定量的 对于工作而言可以是标准的或特殊的 学习 目标 * 数据来源 企业系统 部门内部管理系统 个人管理的系统 客户——内部和外部 汇报的经理 外部的供应商 外部组织 调研机构 学习 目标 * 评估过程中涉及的其他人员因素 团队/同类人员 内部客户因素 供应商 初级员工 学习 目标 第20章:采购人员与供应商绩效的关联. * 绩效测量过程的输入 内部客户的输入 采购绩效测量过程 采购部门的输入 其他利益相关者的输入 选择的供应商的输入 学习 目标 * 引入利益相关者 利益相关者对于企业而言增加了有意义的信息,这些信息在其他的地方找不到 为了使采购符合总体目标,采购人员必须在每个与利益相关者接触的时候都是公司的形象代表 在你的评估里,利益相关者引入是什么程度的? 学习 目标 * 买卖双方 卖方通过外部的观察来评估买方 数据与运营和个人的问题相关-例如,人际之间的礼貌沟通和互相帮助 在你的绩效评估中怎样选择相关的供应商? 学习 目标 * In bullet four shouldn’t ‘partners’ be partnership? * 第19章 第9章:测量工具. 定量测量和定性测量： 学习 目标 定量测量 定性测量 建立和运营较昂贵 保证判断的共同基础 解释数据困难 个人拥有太多信息 指导方针标准化 过分强调个人的成功和失败 使用真实的数据 有偏见的可能 容易核对和跟踪 * 需要评估的（Need to Evaluate): 技术开发/生产能力 财务能力 商务能力 环境因素 搜