第七章高绩效供应链链管 理案例.pptVIP

案例七 供应链管理不只是一个IT问题 案例内容 供应链管理不只是一个IT问题，更是一个管理问题。但又不只是一个企业内部的管理问题，它是上下游企业的全局问题。 一、失败的原因可能在用户 Joe?Cowan在担任供应链软件专业公司Manugistics的CEO时说:?“有些公司非常清楚自己的供应链存在的问题以及问题出在哪里，所以半年内就获得了回报。它们知道需要实现怎样的目标，拥有稳健的计划，购买合适的产品用于完成工作。不过如今的大多数公司对自己的供应链并不了解。” 供应链方面的希望之所以会落空，很大一部分责任其实在于用户本身。 案例七 供应链管理不只是一个IT问题 二、走好合作道路 很少有公司拥有处理所有这些方面所需的资源或者技能，所以它们经常与供应商进行合作。总部设在俄勒冈州威尔逊维尔的一大数字投影仪生产商：?富可视（InFocus）把制造业务设在了亚洲，因为重要部件只有亚洲才有。“像Best?Buy和Costco这些大的零售商客户绝对需要了解库存情况，”CEO?Kyle?Ranson说。于是，InFocus把物流这块包给了能够提供该信息的UPS公司。 尽管对供应商采用协作或者胁迫的手段只是一个比例问题，但Ranson还是偏爱与供应商保持相互合作的业务关系。他说：“你要问一下你如何在保持对供应商施加适当压力的同时，确保对方能有一定的利润？”Ranson记得自己早期从事于PC行业的时候，只要某家供应商“退出视线”，另一家供应商马上就会跟进。平衡艺术使得压力保持在正常水平，而不是惩罚性的。他说：“戴尔或者沃尔玛有没有伤害过部分供应商？答案是肯定的。但他们使得竞争者和供应商继续找上门来。” 案例七 供应链管理不只是一个IT问题 三、供应链运营的几大误区? （1）过于注重降价。 （2）目光狭隘。 （3）选择权宜之计。 （4）单单关注技术。 （5）对供应商过于苛刻。 案例七 供应链管理不只是一个IT问题 四、供应链管理的软件类别 1.预测和计划软件 2.采购软件 3.执行软件 案例七 供应链管理不只是一个IT问题 【案例分析指南】 供应链管理的实现是把供应商、生产厂家、分销商、零售商等在一条供应链上的所有节点企业都联系起来进行优化，使生产资料以最快的速度，通过生产、分销环节变成增值的产品，到达有消费需求的客户手中。 在进行有效的供应链过程中，IT技术只能作为一种手段，IT技术不能解决所有问题，更重要的是对上下游企业的全局问题的管理，提高内部业务运作的效率而不是对软件的简单应用。供应链成功的秘诀在于加强业务关系和合理使用技术，供应链节点企业之间不是靠相互的讨价还价，要改变你与供应商之间的对立观念，与合作伙伴搞好关系。公司一定要学会实时地让对方看清成本、把销售预测数字提供给供应商，有时候甚至自己要放弃更高的利润，让业务合作伙伴也能够赚到钱。供应链取得成功的公司可以改进业务，与战略性业务伙伴保持极其稳定的关系。这就需要企业走出供应链运营的几大误区：过于注重降价；目光狭隘；选择权宜之计；单单关注技术；对供应商过于苛刻等。 案例七 供应链管理不只是一个IT问题 【案例思考】 （1）结合案例材料，供应链管理和IT有何联系性，又有何不同？ （2）根据上述资料解释为什么供应链管理不只是一个IT问题，更是一个管理问题。 本章小结 目前，供应链在制造业管理中得到普遍应用，成为了一种新的管理模式。供应链管理的实现是把供应商、生产厂家、分销商、零售商等在一条供应链上的所有节点企业都联系起来进行优化，使生产资料以最快的速度，通过生产、分销环节变成增值的产品，到达有消费需求的客户手中。国际上很多著名企业已经开始了供应链管理的实践并取得了巨大的成绩。本章主要通过案例，介绍了信息网络时代的供应链管理、电子商务下的供应链管理及汽车行业的供应链管理等案例，通过对供应链管理基础理论和相关案例的学习，掌握供应链管理的基本内容，并能使用快速响应、有效顾客效应等典型的供应链管理方法来分析在卖方市场的今天，企业如何获取竞争优势。 案例三 关于供应链管理中的“牛鞭效应” 案例内容 丢失一个钉子，坏了一只蹄铁； 坏了一只蹄铁，折了一匹战马； 折了一匹战马，伤了一位骑士； 伤了一位骑士，输了一场战斗； 输了一场战斗，亡了一个帝国。 ——西方民谣 案例三 关于供应链管理中的“牛鞭效应” 麻省理工学