高绩效供应链链期末复习资料(第三版)最 新修改.docVIP

第一章 1.供应链是什么？ 利丰公司的定义：从人们分工合作和交换所需开始，供应链就已经出现了。农民卖麦子，收获后卖给加工厂，加工厂加工成面粉，卖给面包店，销售给顾客。这就是供应链。现代供应链只不过复杂性和规模大大增加而已。 供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业带来收益。 供应链管理以市场需求为起点（研究顾客需要什么面包多少面包），以消费者为中心，将顾客、供货商（农民、加工厂）、经销和零售商（面包店）等环节和成员通过各种不同类型的合作方式，形成一条具有竞争力的供应链，为顾客提供合适、合时、合价的产品。-----利丰公司 3、供应链管理目标？ 最小化系统总成本。Minimize total system cost –满足对客户服务的要求。Satisfy customer service requirements –通过供应商、工厂、仓库与零售商的有效整合（integration）使得产品 is produced and distributed: –In the right quantities 恰当的数量 –To the right locations 恰当的地点 –At the right time 恰当的时间 4、为什么整体优化很困难？不确定性？详见p3 (1)复杂性:供应链是一个复杂的网络。 一个简单的生产任务可能产生了对不同供应商的定单.这些定单可能和其他定单一起合并来达到采购上的规模经济.随后的交货可能又存在合并,转运等问题.另外,管理的组织机构也很复杂.围绕一个定单,不同的部门在运做.如采购部门下定单.接收则由工厂完成.而货款则由财务来作出.在收货时也是如此,比如是否必须同一定单下的货物必须同时到货还是可以分批? 另外比如配送的复杂性:比如在增加一个节点或层级后就变的极其复杂.对供应而言也是如此,增加哪怕只有一个供应源也会变的很复杂. 所以供应链管理非常复杂 （2）供应链的不同环节通常具有不同甚至相互冲突的目标 供应商的目标将与制造商对灵活性的期望有直接的冲突。由于生产决策的制定往往缺少关于顾客需求的准确信息，因此制造商供应和需求的能力取决于当需求信息到达时改变供应量的能力。类似的，制造商大批生产的目标与仓库和配送中心降低库存的目标存在冲突。 （3）供应链是一个动态系统，会随着时间不断的发展。 （4）改变目前结构可能会导致一些难以意料的成本。如文化变革等交易成本。 管理的不确定性： （1）匹配供应与需求 （2）即使顾客对特定产品的需求不大，供应链中库存和缺货波动也很大。 （3）预测不解决问题 （4）需求不是影响需求不确定性的唯一因素，例如交货提前期，制造产出，运输时间和部件可得性。 第二章 5、为什么要进行数据合并？注意的问题？怎么合并？ 节省数据处理成本 最详细的数据可能得不到如按每个县、村等。 保证模型的可操作性 合并的两种方式: 需求的合并:将顾客按位置或服务等级进行合并,在按位置进行合并的情况下,无数个顾客合并为少数的比如几十个顾客区域. 按物品进行合并, 比如按物品物理化学特性\配送方式等. 可能产生的问题： 过分合并会导致模型处理的不准确?? 什么影响了数据合并的有效性？ 合并后区域的数量 各区域内客户分布的不同形态 合理的数据合并的方法： 合并后至少有150-200个区域,产品汇集成20—50产品组 确保每个区域的总需求量大致相同 使合并后的中心点在各区域的中心位置 第三章 6、库存的本质？影响因素？ 库存的本质：企业的资产和风险 影响因素：需求特性、提前期、产品种类的多少、公司目标（服务水平、最低成本）、成本结构、计划期的长度。 7、不同的契约方式？本质是什么？作用？特点？解决什么问题？各个契约之间的联系？ （1）回购合同（退货） 零售商将未售出的商品返还给制造商。 制造商按批发价全部回购 低于批发价一部分回购 允许退货的优点： 减轻零售商的压力，如果不允许退货，零售商会少订货，从而也减少了制造商的潜在利润。当目前的竞争环境使得越来越多的零售商允许消费者可以退货时，这种压力更大了。 注意，简单的允许退货并没有使冗余库存的风险消除，仅仅使使这种风险的承担者发生了转移。 当制造商的规模较零售商大，经营区域比较广时，由制造商来承担这种风险比较合理。（RISK POOLING),因此，日本的退货政策非常普遍。因为零售商店规模小且分散。相反比如恰恰瓜子与家乐福，就更应该由后者自己在不同门店之间调配。 保