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绩效管理 如何理解绩效管理 绩，结果和能力 效，方向。 来建国饭店，是否打车对了方向。 先有效后有绩，效绩。 效 国有企业也有很好的绩效指标，考核国有企业市场占有情况，市场占有率、社会稳定员工离职率。 这两个指标本身就是有矛盾的，经营者无所适从。 客户完全满意：“完全”这个字就有问题了。 例如：银行，客户埋怨员工的慢，把钱分批存入，而员工为了满足完全满意的要求，一笔一笔的去存钱。 这样的方向就不是正确的，所以效首先是方向的问题。 效，传递信息，鼓励什么不鼓励什么。 管理 应该是先理后管 绩效管理—理人管事 人是不可以被管住的，你很难弄清它真正的想法。但你可以告诉他，工作到达什么标准给予的会是什么样的回报，有哪方面的提升，双方通过调整员工的心态，厘清员工的思路和需求，才能实现真正的效果，从上往下压，反而会造成反面作用。 例如：销售任务制订一定要强加和激励：首先问你个人的需求是什么？如何达成？ 绩效管理，是人的工作难做，而不是指标的问题难做。高层有意识，但是中层没有意识。 大脑、肚子、腿（首先中层是如何理解你的管理思想的。 管理不是科学，也不是艺术。 科学往往是放之四海而皆准。 越队演奏时指挥的作用，以及如何解决慢半拍的问题。不用说别人也知道去做，通过表示性的提示大家也知道往哪个方向去努力。 外资企业，老板手机一关，半月都没有什么问题，企业照常运转。 科学，左脑思维，垂直思维：数学、逻辑、推理性 技术员、工程师、业务专家，习惯于对物的管理的。 右脑思维：条条大陆通罗马，善于做计划、善于预计、善于沟通 左脑思维是在一个地方打井，越深约好。 右脑思维是在多个地方打井，出水就行。 绩效管理重在管理，而不是评估。重在过程而不是结果，重在形式而不是内容。 最终提高员工的自我管理意识，从监督性管理转变到员工的自我管理、自愿管理。监督管理规模小的时候可以，但规模大的时候你是没有什么办法的，信息的真实性等。 每一个级别的职位做什么，年初都要有所规划。 情景领导 一年以下的：手把手的去交 2-3年的时候：不用手把手，找更多的机会和更好的发展方向。 4- 年，不但自己能够去做，而且能够指导和带领一个队伍去完成任务了。 管理是一种领导实践 管理和领导的关系 管理和领导就是引导，引导就是引领别人去做本他们不愿意去做的事情。 高尔文的文化，摩托罗拉 员工对话系统，亲自设计的六个题目，每个季度员工要回答一次。 1）你是不是有一份实际的有意义的工作来保证你在摩托罗拉的成功？ （你的目标是否明确，你是不是把自己放在了合适的位置上，你的主管是否合适的使用了你？只有yes \no) 2）你是否掌握了使你成功的知识和正确的行为方式？ 3）你的培训计划是否得到了有效的安排，并且按计划正在有效的实施以提高你的工作技巧？ 4）你是否有个人职业发展计划，而且该计划正在有效的实施当中。 5）过去的每三十天，你的主管是否对你的业绩表现进行了正向或副项的反馈，而帮助你提高业绩，获得成功？ 6）你的个人发展经历、爱好、性别、宗教等是否得到公正对待，而不至于得到你的成功。 企业文化也是可以测评的，上述的摩托罗拉的几个问题，就是对于企业文化“尊重员工”的很好的测评，也是对部门主管工作的考核和评估。 摩托罗拉人力资源部的权力是非常大的，整个体系的权力，至高无上。 日本企业和美国企业的交替上升演变趋势说明的问题。 建立以绩效管理为核心的全面资源控制体系和业绩提升体系 小结 1）绩效管理首先有思想 重在引导而不是卡和压 一定是建立在一定文化的基础上 重在过程而不是结果 “在其位谋其政，不谋其政要你何用”山东贯鲁公司老板很有思想 2）绩效管理的技术 目标设置 过程跟进 结果评估 目标设置 1、来源： 1）企业发展战略 2）职位职责和能力说明 任职资格：教育程度、相关经验、能力 主要责任：责任名称、关键流程、阶段结果 责任标准：考核的方向、数量指标、质量指标 3）市场（竞争对手的比较）30看内部、70看外部 人力资源部经理 人力资源规划的职责 名称：人力资源规划 流程：年初提出规划思路---指导副总具体搜集资料和撰写方 案---审阅后报总经理审批----将审批后的方案分解业务