仓储配销决策案例.docVIP

仓储配销决策案例 案例： Bis 公司 Bis是一家生產與配銷飲料的公司，目前有兩處生產工廠分別位於Atlanta及 Denver供應全美約120000個零售據點，目前之配銷系統需要將所有產品於交運至各零售商前先運送至位於Chiago,Dallas,Sacramento三處倉儲中心。 Bis於1964年以家族資金成立，70年代開始成長，80年代以十分穩定之速度持續成長，目前Bis有12個股東並由一新指定的CEO經營。 飲料業的邊際收益大約為20%，所有產品的每一SKU(Stock Keeping Unit)為$1000，雖有高的獲利率，新的CEO仍對此配銷網路非為十分有效率表示關切，在最近的股東會議中，CEO指出目前之配銷策略為15年前設計且從無修改過，它包括下列步驟： 於生產工廠製造與儲存 撿貨、裝載及運送至倉庫或配銷中心 於倉庫卸貨與儲存 撿貨、裝載及運送至零售店 因此股東決定去尋求外面協助以修正他們的物流網路，以期修改其配銷網路， 因為這是一個龐大的專案，吾人認為寧可多收集資料而不求快，特別是在首要階段，吾人剛剛完成確認約有10000零售商應能直接從製造工廠交運產品，這需依據下列因素： 倉庫貨品接收能力 儲存能力 貨品接收方法 商品之廣告推銷需求 訂單產生能力 教運時間窗口限制 目前訂價 促銷活動的配套方式 現在該是重新設計配銷網路的時候，為達此目的，吾人將零售據點劃分成250區，將產品區分為5大產品族。 資料的收集包含下列： 1997年每一顧客區之每一產品族之SKU需求 每一製造工廠之年生產能量（SKUs） 每一倉庫新的及現有的最大能量（SKUs） 每一產品族從製造工廠及從倉庫之每一哩運輸成本 建立倉庫之設置成本 由於在市場上有許多競爭性產品，故對Bis而言，特別關注於顧客服務，雖然並無特定服務水準有關之數字，但CEO堅持維持競爭性的運輸時間不超過48小時，這意謂著倉庫與顧客區之距離不應超過900哩。 Bis公司剛好完成一個廣泛的市場研究，此研究顯示市場規模有重大成長，此成長被預估一致性橫跨每一不同區，僅於產品間變化。 1998及1999年預估的年成長被提供在下表中： Estimated Yearly Growth： Family 1 2 3 4 5 Multiplier 1.07 1.03 1.06 1.05 1.06 在兩製造設備的可變生產成本為產品及製造工廠所改變，因為投入之成本與風險，CEO及公司股東反對建立新工廠，然而他們樂意必要時擴大現有工廠產能，他們估計為一產品族增加產能之成本為每100SKU為$2000左右。 Bis願意提出下列的問題： 被發展的模式能真實表現該公司的物流網路嗎? Bis如何能確認此模式適當?顧客與產品之總和對模式準確性影響為何? 應有多少個配銷中心要設立? 這些配銷中心應設於何處? 如何分配工廠每一產品至各倉庫的生產量? 產能應被擴大?在何時?在何處? 在本章結束前，我們將建議一種方法去分析這個案例。 於本章結束前，你應該了解下列的問題： 企業如何發展一個可表現該企業物流網路的模式 企業如何能確認此模式適當 顧客與產品之總和如何影響此模式的準確性 企業如何知道需多少個配銷中心應被設立 企業如何知道這些配銷中心應設於何處 企業如何分配工廠的每一產品至各配銷中心的生產量 企業如何知道是否要?何時要?在何處要去擴大產能 2.1 導論 物流網路包括供應商、倉庫、配銷中心、零售商及在其設施間流動的生料、在製品與最終產品，在本章中，我們提出某些涉及物流網路設計與型態的問題。 物流網路型態或許涉及到工廠、倉庫、配銷中心、零售商等位置之相關問題，如同第一章解釋，這些策略性決策對公司有長期之影響，在隨後的討論，我們集中於下列各項中重要的策略性決定： 決定適當的倉庫數量 決定每一倉庫的位置 決定每一倉庫的大小 分配產品於每一倉庫的空間 決定顧客從那一倉庫接收貨品 我們假設工廠與零售商位置不變，目標在於設計及重新塑造物流網路使得包含生產及採購成本、存貨持有成本、設施成本（倉儲、搬運及固定成本）及運輸成本在不同之服務水準需求下之年度系統成本最小化。另一重要的決定為運輸方式的選擇（即卡車或火車），此策略性決定將於第三章討論。 在此情況下，取捨是顯而易見的，增加倉庫數目的典型結果為： 因減少平均到顧客的運輸時間所獲得服務水準的改善 為防止每一倉庫因不確定的顧客需求而增加安全存量造成存貨成本增加 營運及設置成本增加 從倉庫到顧客的外部運輸成本降低 從供應商或製造商到倉庫的內部運輸成本增加 基本上，企業必須在新增倉庫或接近顧客的利益間取得平衡，如此，倉庫位置的決定即為產品配銷之供應鏈是否為一有效管道的決定性因素。 以下我們將說明一些與模式最佳化有關的