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员工管理培训教材 员工的离职原因 和直接主管的不和 不关心员工，好处没人表扬，不好没人批评 工作条件及环境不好？ 未尊重员工的权益和给与公平待遇？ 员工感到在本企业没有前途？ 员 工 沟 通 管 理 1、如何做好与不同类型员工的有效沟通？并请举例说明。 2、对于情绪化员工，该如何通过沟通令其改进？ 为什么需要有效沟通？ 造成沟通困难的因素 没有耐心 按自己的思路思考，忽略他人的需求 重点强调不足，或条理不清 不能积极聆听，有偏见，先入为主，判断错误 准备不充分，没有慎重思考就发表意见 情绪不好 面 谈 沟 通 三 细 节 第一： 有效提问 第二： 积极聆听 第三： 及时确认 第一：有效提问 问 题 举 例 问题的优势和风险 有效运用开放式和封闭式的问题 第二：积极聆听 首先忘掉自己的立场和见解 让对方把话说完（保持沉默） 允许别人有不同的观点（求同存异） 听的过程：点头、微笑、赞许 不走神 注意对方的非语言因素 收集并记住对方的观点，不要演绎 反省自己是否做过： 经常打断别人的说话 边听边与自己的不同观点对照 别人讲话时，你在想自己的事 为演讲者结束他的演讲 忽略过程只要结果 仅听自己想听或愿听的东西 精力不集中，易被其它东西干扰 聆听的目的 第三：及时确认 目的： 澄清双方的理解是否一致 强调重要内容 表达对所讨论内容的重视 几种典型人际风格类型 支配型——特征 发号施令 不能容忍错误 不在乎别人的情绪、别人的建议 是决策者、冒险家，是个有目的的听众 喜欢控制局面，一切为了赢 冷静独立，以自我为中心 与支配型人沟通的注意事项 充分准备，实话实说 准备一张概要，并辅以背景资料 要强有力，但不要挑战他的权威地位 从结果的角度谈，给他提供两三个方案供其选择 指出你的建议将如何帮助他达成目标（远景） 表达型—特征 充满激情，有创造力，理想化，重感情，乐观 凡事喜欢参与，不喜欢孤独 追求乐趣，乐于让别人开心 通常没有条理，一会儿东一会儿西 嗓门大，话多 与表达型人沟通的注意事项 表现出充满活力，精力充沛 提出新的、独特的观点 给出例子和佐证 给他们时间说话 注意自己要明确目的，讲话直率 以书面形式与其确认，以准备他们不一定能说到做到 和蔼型—特征 善于保持人际关系 忠诚，关心别人，喜欢与人打交道，待人热心 耐心，能够帮激动的人冷静下来 不喜欢采取主动，愿意停留在一个地方 非常出色的听众，迟缓的决策人 不喜欢人际间矛盾 与和蔼型人沟通的注意事项 放慢语速，以友好但非正式的方式 提供个人帮助，建立信任关系 从对方角度理解 讨论问题时要涉及到人的因素 分析型—特征 天生喜欢分析 会问许多具体细节方面的问题 敏感，喜欢较大的个人空间 事事喜欢准确完美 喜欢条理，框框 对于决策非常谨慎，过分地信赖材料、数据，工作起来很慢 与分析型人沟通的注意事项 尊重他们对个人空间的需求 你不要过于随便，公事公办，着装正统 摆事实，并确保其正确性，对方对信息是多多益善 做好准备，语速放慢 不要过于友好 集中精力在事实上 员 工 激 励 管 理 1、如 何 激 励 老 员 工 ？ 员工激励的根本： 一、绩效考核概念 绩：业绩；效：效果 绩效：员工工作过程中能力、态度的表现及工作的成绩。 绩效考核：以工作目标为导向，以工作标准为依据，对员工在工作过程中的行为及其成绩进行评定的过程。 二、绩效考核的目的 2）绩效面谈的目的 将员工的绩效表现回馈给员工，让员工了解其在过去这一阶段中工作的得与失，以作为下一阶段工作改进的依据； 为主管与下属提供一个良好沟通的机会，藉以了解下属工作的实际情形或困难，并确定主管或公司可以给予下属的协助，同时起到激励下属的作用； 共同研商下属未来发展的规划及目标，确定公司、主管、员工个人对这些计划如何去进行，及提供必要的建议与协助。 2、绩效面谈前的准备 回顾之前双方制定的工作计划目标和绩效标准。 根据下属的工作计划目标和绩效标准，对他该阶段的绩效做出自己的评判。应注意：只有此人在工作中的表现才可以作为有价值的评判标准。 形成一个面谈的大致思路或提纲。 需要注意的是，管理人员不要只考虑“刺头”怎么谈，而对于其他人员，不准备面谈提纲，认为“好谈”，就没有什么准备的必要。 3）沟通与激励 所谓沟通与激励，是指主管与下属之间就绩效考核的结 果与工作表现作变相的沟通，尤其是当主管与下属就考核结 果意见不同时，主管更应听取员工的意见，并适时地提出具 体的评分依据或记录，让下属明白绩效评估的客观性。此 外，激励也是绩效面谈的主要考量。主管在进行绩效面谈 时，应适时地运用本身的奖赏、强制或参照权力，针对下属 的绩效表现，给予适当奖赏或惩罚。 4）下一考核周期绩效计划 除了评价和反馈之外，双方还应该就下一考核