【策略性人力資源管理(SHRM)】.PPT

國科會研究成果發表會 國科會研究成果發表會 策略性人力資源管理(SHRM) 人力資源管理的角色轉變 人力資源管理的角色定義 惠普公司HRM之多元角色 惠普公司HRM之工作 HR與直線主管的分工 人資人員的新角色—人力資源客服代表 人力資源客戶服務（account service）或人力資源客服代表（account officer） 提供事業單位中人力資源相關功能的服務 執行人力資源跨部門服務 人力資源客服代表角色 提供顧客導向的服務 人資業務緩衝者 人資疆界擴張者 跨界（cross-boundary）角色 管理諮詢顧問 員工諮商師 SHRM的意義 定義：為達成組織目標而規劃的人力資源配置與活動型態。 人力資源扮演的角色：例行作業活動?策略夥伴。 SHRM的意義 幾項準則： 長期的：活動的設計是著眼於長期而非短期的價值。 廣泛的：活動是涵蓋整體組織或僅是隔離的單獨單位。 規劃的：活動是否是提前仔細思考並規劃建檔。 整合的：活動是否能夠協助聯結多方面的單獨活動。 高附加價值的：活動是著眼於與組織成功與否攸關的議題。 角色行為觀點 系統觀點–內部契合 內部契合(internal fit)或水平契合 人力資源管理系統內部各子功能系統間應如何相互配合，統合在一致的人力資源管理策略與哲學之下。 人力資源管理系統類型 市場類型系統 vs. 內部系統。 控制系統 vs. 承諾系統。 人力資源管理系統類型與心理契約 交易型契約 vs. 關係型契約。 –內部契合 系統觀點–外部契合 策略選擇的關鍵問題 在哪裡競爭(where to compete) 。 如何競爭(how to compete) 。 靠什麼競爭(with what will we compete) 。 –外部契合 外部契合(external fit)或垂直契合 人力資源管理系統應與策略管理過程相結合。 外部契合的觀點 組織策略 ? 人力資源管理。 組織策略 ? 人力資源管理 (策略夥伴)。 –外部契合策略與HRM HRM對組織績效的影響 人力資源管理的影響層次：個人 ? 組織。 人力資源或人力資源管理是組織核心能力或競爭優勢的來源。 人力資源管理對組織績效的影響： 針對金融業研究顯示，HR系統的不同造成財務績效的差異達13%。 美國上市公司研究指出，HR系統影響公司市場價值約每位員工 $45,000 。 針對金屬加工業的長期研究顯示，HR系統的變革影響公司的生產力。 VRIO架構 HRM與競爭優勢 那些HRM活動對企業有價值？ All。 那些HRM活動企業做得最好(做得最多)？ 基礎建設管理(行政管理)。 那些HRM活動企業間差異最大？ 員工貢獻管理。 那些HRM活動企業做得最差(做得最少)？ 策略性人力資源管理、轉型與變革管理。 如何讓HRM活動難被模仿？ 系統的構成、 鑲嵌於組織及文化之中。 策略性 vs. 作業性HRM HRM活動競爭優勢指數 HRM成為策略夥伴的挑戰 一、避免策略計畫被束之高閣 常見問題 擬定的策略比實際執行的多。 創造出的願景比真正實現的多。 信奉的使命多過實際執行的使命。 陳述的目標多過實際達成的目標。 將組織議題納入策略決策過程中以確保策略執行。 二、留意快速解藥的陷阱 標竿學習(benchmarking) 人力資源的最佳實務不應只著重某種方法， 而是一套概括性原則。 知其然，亦應知其所以然(理論基礎及管理哲學)。 勿僅注意單項實務而忽略系統。 勿偏重容易衡量的部份。 追隨時髦(frou-frou) 組織診斷架構 共享心智：企業中的共同身分認同與文化。 專業能力：知識、技能以及員工與團隊所具備的能力。 成果：績效管理標準，包括評量與考核制度及報酬制度。 治理：組織的上屬關係、決策流程、政策以及溝通流程。 工作流程/變革能力：改進流程、管理變革及學習。 領導力：公司如何整頓、溝通及遵循方向。 組織診斷架構 組織診斷架構 誰提供組織診斷資料 員工 供應商及顧客 與其他公司比較 G-Number 策略性人力資源管理 * (每日/作業性)焦點 員工貢獻管理 公司基礎建設管理 轉型與變革管理 策略性人力資源管理 (人員) 工作 (未來/策略性)焦點 (流程) 工作 管理轉型與變革：促進變革能力 變革促進者 創造革新的組織 轉型與變革管理 傾聽及反應員工聲音：提供資源給員工 員工鬥士 提升員工之承諾與專業能力 員工貢獻管理 組織流程之再造公程：共享服務 行政管理專家 建立有效率的基礎建設 公司基礎建設管理 整合人力資源管理和營運策略：組織診斷 策略夥伴 執行策略 策略性人力資源管理 活動 比喻 達成之成果 角色 員工貢獻管理 所有權：部門經理98%、人力資源部門2% HRM主要能力： 工作環境之評價 管理/員工發展 績效評估 行政管理