战略人力资源管理评价指标体系的建立.docVIP

标题：战略人力资源管理评价指标体系的建立 战略性人力资源管理者角色的转变 　　 许多学者提出了不同的角色模型。对于企业人力资源管理从业者在企业中的地位及所应承担的角色，不同学者提出了不同的看法，概括来说有以下几种： 　．战略家。作为战略家，人力资源专家发表关于企业管理和发展劳工关系的长期政策，这些政策受企业运作计划的制约。同时，他们也参与制定和形成企业的商业计划，人力资源管理专家应说服高层管理者制定一个能充分发挥人力资源核心竞争力的计划，即人力资源战略融入整个企业战略，形成战略适应。 ．商业伙伴。作为商业伙伴，人力资源管理从业者和一线经理一样都对企业成功负责。正如泰森(1985)和乌拉瑞奇·乌尔里克(1998)所提出的那样，作为商业伙伴的人力资源管理专业人士与上层管理行为一致，从而确保他们为一个长期的战略目标服务，并有能力抓住商业机会，预测广阔前景，帮助企业达到目标。这意味着人力资源管理专业人员在承担商业伙伴角色时能对企业的战略了如指掌，明确企业所面临的机遇与挑战、优势与劣势，能为企业发展提供方案。　　3．干预者。人力资源管理者要观察和分析企业内外的现状，并对此做出客观判断。要能够观察到绩效问题、生产力水平、能力、动机以及调停矛盾，要能够识别员工需要，找出症结，然后提出建议。提出方案干预岗位设置、团队建设、培训、交流沟通和新技术以及形成新的工作流程和工作方法。干预是发现问题、理解问题、解决问题的过程，人力资源管理者应成为这方面专家。 　　4．改革者。人力资源管理专家应极力推行改革，引进新的程序和措施。这种革新必须建立在对企业目标与企业精神的分析和研究之上，并与之保持一致，切合实际的革新远比借鉴其他企业的成功典范重要得多。 　　5．内部咨询者。作为内部咨询者，人力资源从业人员和外部咨询者一样，与同事、雇主并肩工作，一起参与分析问题，提出方案。他们能理解企业的当务之急，对企业的运行计划、企业环境和企业文化十分了解，能领会内部雇主的需求，和他们协力寻求解决问题的办法，同时也确保独立性和主动性，以维护措施方案的专业性。 　　6．监督者。人力资源专业人员要成为人力资源政策和程序实施的监督者，以及关注企业人力资源的价值，确保方针和政策得以一贯坚持和实施。尽管更多的人力资源管理事务的职责移交给一线经理，但在灵活性和一致性或法规之间必须保持平衡。一线经理有权在预算范围内提高奖金和薪金的分配，但人力资源部可以建立并有权质问非常规的奖励和增额的分配。监督角色对于雇员法规来讲尤为重要，人力资源从业者确保政策和程序的合法性，同时也要确保一线经理能正确实施。 　　7．主动／被动角色。人力资源从业人员更多时候是被动角色，由于管理的需要，必须为一线经理提供服务。但在战略层面上，人力资源管理专家承担了主动角色，他们是商业伙伴，制定整合的人力资源管理战略，积极干预改革与创新，主动承担内部咨询，在坚持企业的核心价值观、职业道德和立场一贯性方面是自觉的维护者。 　　有些学者用不同的模型来区分人力资源从业者的角色。斯托瑞(1992)提出了一个二维模型，分出四种人力资源管理角色，分别为变革者，这与战略人力资源关系最密切；顾问，是内部咨询者，将许多人力资源管理实践交给一线经理；调节者，对付不满的经理；仆人，提供满足一线经理需求的服务。 　　戴维·沃尔里奇(2000)描绘了当代人力资源管理承担的四种主要角色。纵轴和横轴表示一个有竞争力组织中的人力资源管理的角色、人力资源管理的方向和行为。方向是从长期／战略性到短期／操作性，行为是从管理流程到管理人。该图基本反映了人力资源管理的四个主要角色：管理战略性人力资源；管理组织的机制结构；管理员工的贡献程度；管理转型与变化。人力资源管理的战略性角色。主要集中于把人力资源管理的战略和行为与组织的经营战略结合起来。通过有效的人力资源管理来提高组织实施战略的能力。人力资源管理组织的机制结构角色是人力资源管理的一个传统角色，它要求设计和提供有效的人力资源管理流程及组织内部人员的人事、培训、奖励、晋升以及其他涉及组织内部人员流动的事项。提高员工贡献这一角色，意味着把精力投入到员工日常的问题、关注点和需求上。作为承担管理转型与变化角色的人力资源管理者，在实施转型的过程中，既是组织文化的捍卫者，又是组织文化的传播者。 　　总之，战略人力资源管理把人力资源视为一项战略职能，以“整合”与“适应”为特征，探索人力资源管理与企业组织层次行为结果的关系，主张人力资源应完全整合进企业的战略，人力资源政策应在不同的政策领域与管理层次间具有一致性，人力资源实践也应作为日常工作被直线经理接受、调整与运用。战略人力资源的理论与管理方法还在不断发展与完善之中，对人的专业化管理也随着外部环境的不确定性的增强而受到越来越多的重视。 　　 　　战略人