某公司erp软件业务流程调研报告2012.docVIP

目 录 组织结构调整优化 业务部ERP现有流程优化及描述 生产部ERP现有流程优化及描述 物控部ERP现有优化流程及描述 一．组织结构调整优化 1、原有组织结构图（描述）和现有组织结构存在缺陷。 目前 有限公司员工有200多人，现有组织结构如图1一1 目前公司管理层别有四级总经理、厂长、部门经理、部门主管或主任、组长五个管理层别。现有人事组织结构如图1-2 2.目前此组织结构存在缺陷: 2.1管理权限范围与上下级归属部门不清晰：按照公司目前组织结构研发部总监直接上级是厂长，而不是总经理；跟目前实际情况有出入:研发总监日常工作汇报对象以及直接上级领导是总经理。财务总监情况与研发总监情况一样。 2.2组织审批层别过多，信息沟通不顺畅：按照公司目前发展态势,目前组织结构和人事结构已难以适应公司发展要求,而且总经理下面设厂长职位,无形中在审批流程上设置增加多一个无用的审批工序,总经理无法充分了解参与公司日常运作，及时掌握第一手资料，在做决策时会延误时机。 2.3容易出现管理监控真空地带，有重大经营风险隐患：厂长岗位设定在企业发展初期起到一定效果，但在高速发展企业中，在总经理下面设厂长这个岗位， 厂长这个岗位权利过于集中，没有部门人员去监督起其工作效果,出现一个管理监控的真空地带，特别是在民营企业。遇到实际经营问题时，存在很大经营风险。 3、 针对原有组织结构存在三大缺陷，以及公司未来发展规划特制定公司3-5年规划组织结构图（1-3）、人事组织结构图（1-4）以及未来5-10年组织发展规划图（1-5） 3．1 公司3-5年规划组织结构图（1-3） 经调整后公司组织结构分为四大模块：综合管理模块（业务、采购、人力资源）、研发模块（技术、工程、模具）、制造模块（生产、品质、物控）以及财务管理模块。四大部门职能和功能清晰，上下级管理归属范围清晰，信息沟通渠道顺畅，各部门互相牵制和协调，但有具有一定独立部门运作功能，总经理可以及时了解公司第一手生产经营状况，符合公司发展需要。 图1-3 新调整组织结构图（3-5年） 3.2新调整后人事组织结构图1-4 3.3 未来5-10年发展组织结构 公司组织结构随着公司业务发展和扩大,形成七大管理中心,为营销中心、研发中心、人力资源管理中心、采购中心、制造中心、财务管理中心、IT信息管理中心。图1-5  二、业务部ERP流程优化及描述 本次业务部流程按照新调整组织结构进行调整和优化。业务部优化流程有以下 １.０流程列表 流程编号 流程名称 HYD-ERP-YW-001 订单评审流程 HYD-ERP-YW-003 出货流程 　 ２.０ HYD-ERP-YW-001　订单评审流程 　　　　　　２.１经过调整和优化的现有流程 　 2.4 流程描述 　跟单员在接到客户（裕泰）传真的《采购订单》拟定《生产制造单》给业务经理审批，《生产制造单》需注明：业务跟单员、公司业务员、产品名称、工厂型号、客人型号、订单数量（船头板）、订单编号、出货日期，及产品生产要求：电源线、电机、颜色、轴承、刀片、易损件、包装要求或其它特殊要求。一张订单一个生产批号(商检批次号)。订单不明确的地方应等客户确认后再出《生产制造单》。 物控部主管收到《生产制造单》填写《订单评审表》给技术部、工程部、采购部、品质部、生产部进行评审，业务跟单员与客户（裕泰）确认包装资料。物控部主管在《订单评审表》上签交货周期。 业务经理根据《订单订审表》上的交货周期，回签《采购订单》并盖章。跟单员将《采购订单》传真给客户并电话确认。 新产品的《产品材料清单BOM表》第一次由项目工程师编制，二次后就工程部PE工程师编制。 客人易损件超过1%需付款，与采购确认配件单价，业务跟单员再与客户沟通确认。 相关表格：《采购订单》（客户）、《生产制造单》、《订单订审表》、《产品材料清单BOM表》制单BOM ２.５期望 　　　业务跟单员在编制《生产制造单》时，能够将产品要求描述以及所需图片能同时在1张表格中完成，然后再转发给业务经理审批，审批完成后直接在系统中发送给各部门查收（系统提示各部门，有新订单请查收），只有业务跟单员有修改权，且每次修改，系统都做相关记录（谁在什么时间修改过，什么时间再次发送的）。 物控部组织订单评审，可以在系统中按步骤进行，即在系统中从业务部确认产品要求及包装资料，到生产部生产完成时间，完全不用拿《订单评审表》去各部门填写回复时间，直接在系统中每个部门填写评审内容