全球及中国无线城市建设及产业发展研究报告2012.ppt

收购兼并与资产重组 国务院发展研究中心企业研究所研究员 北京大学经济学博士 王长青 目录 为什么并购 并购程序与相关的技术 并购案例及成败分析 分拆、剥离与重组 并购的会计处理 关于企业管理的几个问题 为什么并购 美国的第六次并购潮 2005年美国企业购并有望再现上世纪90年代末的火爆场景，将会成为美国有史以来第四个购并金额超过1万亿美元的购并之年。　　 中国的兼并 联想-IBM (2004) TCL-法国汤姆逊(2003)、阿尔卡特(2004)；德国施耐德 青岛啤酒-国内啤酒厂(2001) 首都机场集团-六个省的机场(2004) 中国的兼并 回顾过去的05年的七个月，我们看到了海尔集团参与美泰克集团竟购战，我们看到中海油集团参与优尼克石油公司并购战以及包括中五矿参与加拿大矿业开发等等一系列并购案例。再向前推，我们看到了联想整合IBM个人电脑业务以及更往前的TCL并购法国汤姆生电视公司，德国施耐德公司；法国阿尔卡特公司。前者使得联想成为世界第三大电脑制造商而后者则更使TCL一跃成为世界上最大的电视机制造企业。 并购的战略意图从战略说起 目标与手段 什么是战略 目标、资源、手段 对战略的理解 战略的定义： 公司战略是公司管理层所制定的策略规划，其目的在于：建立公司在其市场领域中的位置，成功地同其竞争对手进行竞争，满足客户的需求，获得卓越的公司业绩。 战略三角形 彼得. 杜拉克名言 Do right things Do things right 并购的战略意图 获取核心竞争力（或新技术） 消灭竞争对手 获得规模效益或协同效应 提高对上游供应商与下游客户的议价能力 合理配置资源 获取新的市场 通过并购获取核心竞争力：企业生命的延续 核心竞争力是群体或团队中根深蒂固的、 互相弥补的一系列技能和知识的组合，借 助该能力，该组织能在某一领域拥有很强 的竞争能力并战胜竞争对手 核心竞争力既是实现战略目标的资源，又 是实现战略目标的手段：它增强企业竞争能力。 企业业务战略：通过并购获得未来核心竞争力 一个完整的业务战略应当有面对今天、明天和未来的三层业务链。整合三层业务链是指导企业业务安排的战略原则。业务战略原则想要说明的是，企业持续增长并不是企业家追求伟大跃进的结果，而是一系列精心安排的制度结果。 要同时考虑企业三个层面的发展机遇，即在第一层发展和保有核心业务（今天）；在第二层面建立新业务（明天）；在第三层面选择企业长远发展的新生业务（未来）。持续增长的关键在于如何建立起针对不同层面要求的组织、资源与财政管理系统，并将三个层面的管理系统纳入一个平衡管理渠道，成为一个整体。 建立新生业务：企业生命的延续 在建立新生业务的时候，我们要考虑，新生业务的核心竞争力，是采用自身培养，还是从他人那里购得。 获得新生业务核心竞争力的方式 演化法（以现有优势为基础转化） 孵化法（从零培育） 收购法（从外部获得） 企业生命延续：波士顿(BCG)矩阵解释 需求、技术、产品寿命周期曲线 用电视机作解释 黑白 彩电 平面直角 背头 等离子 液晶 数字化：新的开始 用电视机作解释 黑白 彩电 平面直角 背头 等离子 液晶 从驱动产业竞争的力量看并购的动机 （迈克·波特五力分析） 通过收购消灭竞争对手 通过并购，消灭迈克·波特五力分析中的行业内竞争者，获得市场垄断地位，实现企业战略目标。 通过收购消灭竞争对手（案例） 典型案例： 青岛啤酒2001年扫荡全国收购啤酒厂 1999年-2001年仅仅3年，青啤就先后斥资建设了深圳青岛啤酒（朝日）有限公司、青岛啤酒（西安）有限公司和青岛啤酒（兴凯湖）有限公司、青岛啤酒（荣城）有限公司、青岛啤酒（日照）有限公司和青岛啤酒（薛城）有限公司，还收购或兼并了马鞍山、黄石、郴州、斗门等遍布全国9个省市近30家啤酒厂。　　青啤3年内狂吞30家同行的动作，很快产生了规模效应。1999年，青啤集团产量首次突破100万吨，超过连续5年保持第一的燕京集团，重新夺回了久违的全国啤酒行业头把交椅。 通过收购消灭竞争对手：获得垄断地位 只有获得相对垄断地位，才能阻止迈克·波特五力分析中的潜在竞争者的进入，提高入侵壁垒 才能提高迈克·波特五力分析中针对上下游的议价能力。 关于规模与议价能力的案例：卡洛斯·戈恩改变了日本钢铁业 2001年，日产汽车社长戈恩上任不久，为削减成本，他向日本的钢板供应商们发出通知：降价两成，否则集中采购，只选择一家供应商。该决定得到了日本其他钢铁需求商的