培训课件：目标管理与绩效考核.ppt

【目标管理与绩效考核】 KPI的抽取与分解示例：企业级KPI 为什么要对绩效进行管理 为什么要对绩效进行管理 举例：宏正公司绩效目标计划表 受 约 人： XXX 职 位： 大客户部经理 直接主管： XXX 绩效期间： 一年 工作目标 主要产出 完成期限 衡量标准 评估来源 所占权重 完善《达 客户管理 规范》 修订后的 《达客户 管理规范 》 2000年8 月底 职责明确 流程清晰 规范体现客户 的需求 主管评估 20% 完成对大 客户的销 售目标 大客户的 数量 销售额 客户保持 率 2000年 12月底 大客户的数量 达到30个 销售额达到 2.5亿元 客户保持率不 低于80% 销售记录 50% 调整部门 内的组织 结构 新的团队 组织结构 2000年2 月底 能够以小组的 形式面对大客 户团队成员的 优势能够进行 互补和发挥 主管评估 10% 二、绩效计划是一个双向沟通的过程 管理人员向被管理者解释和说明的是： 组织整体的目标是什么？ 为了完成这样的整体目标，我们所处的业务单元的目标是什么？ 为了达到这样的目标，对被管理者的期望是什么？ 对被管理者的工作应制定什么样的标准？完成工作的期限？ 目标管理卡 课堂练习 以下是某公司总经理2002年经营目标： 提高20%市场份额； 增加20%销售额； 降低20%成本； 减少10%员工人数； 推广绩效考核系统，培养后备干部； 产品一次合格率提高5%； 要求：请对以上目标进行分解 角色：销售总监、技术总监、人力资源总监、 生产经理 目标管理的追踪 一、目标管理追踪的目的 发现目标执行过程的偏差，以做适时、及时的纠正； 依靠和手段来激发员工的责任意识； 提供上级与部属间定期的正式联系机会； 二、目标管理追踪的原则 确保目标原则 效率原则 责任原则 标准原则 关键因素原则 例外原则 行动原则 三、目标管理追踪管制的注意重点 定期追踪 信息反馈系统的建立 目标评分标准的建立 目标管理结果与绩效考核、奖惩挂钩 按时填写目标管理卡或追踪卡，做好会议记录 目标管理的修正 一、原则上尽量避免修正或更改目标。除非工作不 能运转时方可修正，如以下原因： 机遇外界形势变化而修正目标； 由于企业内部因素而修正目标； 遭遇突发事件，目标达成受到阻碍是； 二、目标修正时机：半年 三、目标修正程序 目标修正申请 （说明修正目标 内容或数量及 原因） 在部门例会中 组织讨论 最高管理层 核准 上级主管签署 意见 修改目标管理 卡及相关文件 目标管理的绩效评估 以往的考核，员工的绩效全凭主观对部属平常的 印象，到期而临时作的决定，带有较强的主管色彩， 难免有失公允。 一、目标绩效评估的重要性 加强责任观念 保持目标管理的正常功能 促进沟通，了解下级的业绩及困难 评估结果作为奖金及薪资发放的依据 升迁与调整的参考 可作为训练与能力开发的参考 二、有谁来评估绩效 执行者本人 目标执行者的上司 主办评价部门（稽核、管理部门、总经理慕僚等） 三、评估什么 达成结果的评价（ 绩效高低？成果满意否？偏差度 多少？） 达成过程的评价（目标活动是否顺利进行？是否安 进度进行？当环境变动是如何处理？ ） 执行者的评价（ 针对执行者的能力、应变状况、 能力成长状况、处事方法等） 四、何时评估 日常评估（工作告一段落，或进展到某种程度时） 定期评价（周期性评价，如：每周一次、每月、 每季度或年终） 总评价（目标或实施项目完成终了时或年底） 举例：了解目标执行结果的各种会议 问 与 答 【绩效考核】 第二部分 绩效考核：出了什么问题? 主管人员认为这件事没有意义，人们对此敷衍了事，走走过场； 主管人员担心与员工发生冲突，怕得罪人； 员工怕受批评或惩罚； 害怕自身的弱点暴露出来； 有时又变得命运有关，晋升、奖金、出国培训的机会，所有好事都与他联系起来，成为激发矛盾的导火索； 绩效管理 公司战略 组织结构 岗位职责 处职责 部门宗旨职责 公司年度目标 处季度目标 部门年度目标 部门季度目标 岗位目标 作业程序 核心业务流程 系统流程 要实现战略，必须做哪些事，这些事情怎么做？ 这些事情由谁来做，他们是怎样组织起来的？ 做这些事情的阶段性的与分解的目标是什么？ 如何保证把事情做对、做好？ 通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈 工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进 被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体 工作方法和工作绩效的提升。 保证企业战略 目标的实现 绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、 层层落实推进公司战略实现的作用 成为管理者的 有效管理手段 有效激励 作为物质激励（工资调整、