上海海螺集团营销供应链管理.docVIP

案例三：上海海螺集团营销供应链管理 一、海螺集团简介 上海海螺（集团）有限公司是专业生产各类服装的品牌企业。现有全资、控股、参股企业40余家，4000名职工，集团总资产6亿元。主要生产海螺衬衫、海螺西服、绿叶衬衫、箭鱼衬衫、海螺茄克衫、“GC”和“凯拉莫斯卡”时装、职业服等品牌服装。服装产量800多万件(套)，国内年销售额10亿多元，年外贸创汇3000多万美元。 “海螺”商标荣获上海著名商标，1999年被评为中国驰名商标称号，2000年全国衬衫销售排名第四名。1998年通过ISO9002质量体系认证，形成质量保证体系。 海螺集团是具有丰富生产、经营、管理经验的现代型企业，集团营销方式主要有三种模式：1、品牌直销。设立品牌销售分公司、办事处和专卖店，由总部直接控制和指导营销工作。2、内部职工特许经营，由职工买断经营或风险抵押经营。3、加盟商特许经营，由优秀加盟商加入特许品牌经营。 海螺集团建立了遍布全国的营销网络，有销售公司16家，销售部5家，销售点达1000多家，每年有200多个新产品推向市场，形成时尚、高雅、大众化的消费热点。在建立遍及全国营销网络的基础上，根据市场的变化，形成以大城市大商场（大百货）的特许经营相结合的新模式，在更大的范围内建立起多形式的海螺营销网络，实现海螺品牌更大发展。 二、营销供应链建设的背景 应该说，海螺集团的老总在管理思想和管理手段的运用上，是非常超前的，从MAR到MRPII，再到CAD及库存管理，海螺投入了相当的资源进行建设。伴随着市场经济的深化和企业的不断扩大，海螺面临的紧迫问题已经不是生产效率问题了，而是如何更好地捕捉消费需求，更快地进行货品周转。 因此，从1998年开始，海螺销售公司经历了两次小型的信息化过程，但是除了财务应用外，业务部分仅在库房进行了应用，远远不能满足企业决策者和管理者对信息的要求。从根本上说，也就是传统的进销存系统已经不能满足企业的管理需求了，因为存在以下对公司整体运作具有关键意义的根本性问题不能解决： 传统C、S结构的技术手段落后，不能更好、更快地采集信息，因此，不可能协助企业实施对市场的迅速响应； 数据采集手段落后，大多数运作依靠的还是传统的手工单据和电子邮件，一般是每周传真销售和库存报表，这就容易不真实、不及时，加之产品数据传输不畅，导致产品积压加大，影响整体运作效率； 原有系统中提供的是各个管理单点的局部功能实现，并且节点间沟通不畅，每个节点成为“信息孤岛”，这就使信息不能共享，不能迅速被集团各相关职能部门掌握，各级决策难以摆脱“凭感觉”的现象。和供应链各个节点协同工作、信息共享的思想不吻合； 原有手工运作，报表的产生全部依靠手工，加工复杂，工作量大，并且不能提供运态的业务过程，因此难以产生有价值的决策数据分析； 正是由于上述问题的存在，使海螺集团的营销网络发展受到了一定的限制。相对于同行业，海螺集团已经有一定的信息基础，但是信息化水平仍然较低，不能满足集团快速增长的需求，因此，海螺集团领导人高瞻远瞩，决定引进先进的营销供应链思想及信息系统，强化营销网络的管理，促进销售能力和新品研发能力，调解生产能力，以增强企业核心竞争力，迎接WTO带来的挑战。 三、海螺营销供应链解决方案 针对海螺现在营销系统中存在的问题，为了实现信息共享，有效组织、控制和协调市场销售和库存情况，以财务为核心，规范管理系统，达到业务的完全受控状态，依靠现代化的网络技术，提高企业运行效率，增强企业竞争力，DSS提出海螺集团营销供应链系统的总体解决方案。 1、技术架构 选择B/S体系结构。Browser/Server体系结构，由于软件只需要安装在服务端，因此安装、升级、维护 亿高索尔公司技术资料－客户应用案例 1 北京亿高索尔科技有限公司　　北京海滨区复兴路15号富兴写字楼C座418号　　TEL