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柳传志教你怎样当一个好总裁 近日，柳传志在清华大学经济管理学院演讲，以下为演讲全 文。 各位同学，我非常高兴有机会能够跟大家沟通。“怎样当 一个好总裁”这个题目确实是博大精深，要我在两个小时之内 将它浓缩的表达出来，无论是就我的实践经验，还是就我的 理论功底来说都远远不够。但是我希望跟大家有沟通的机 会，我主讲的时间和大家提问我来回答的时间比例最好是三 七开，或者是四六开，总之，我希望留更多的时间和大家交 换意见。 在开始讲以前，我想作四点说明。第一、对“总裁”的定 义。我这里讲的“总裁”是企业管理层的第一把手；第二、总 裁要把管理企业当成事业来做，而不是打工的，他应该在自 己的企业里有股份。一些人认为，当一个好总裁，就是怎么 能够多拿钱，而少做事，这个角度与我所讲的就有很大不同 了；第三、我尽量讲在是中国这个具体的大环境下发生的事 情，而尽量少谈书本上的东西。因为国际管理学的一些经典 理论，讲到最后都有一个条件，那就是强调是在什么具体环 境下产生的，而在其他环境则不能照搬；第四、今天主要从 宏观角度上来谈思路，谈框架，如果谈到微观的东西，也只 是为了说明宏观。因为“怎样做个好总裁”这一题目本来可以 写成一本极厚的书，要浓缩的、画龙点睛的谈出来极不容易， 所以今天我只能努力去做。 因为谈的时候主要还是结合我自己的一些经验教训，和 联想的一些实践经验作为基础，所以我还是简单介绍一下联 想的情况。 联想集团发展分为三个阶段，88 年以前，我们称为开创 阶段，联想走的是贸工技的道路，这个开创阶段主要是积累 资金、了解市场，同时开发了我们首期的产品联想汉卡。为 什么以 88 年作为一个阶段呢，因为 88 年的时候，我们打到 了海外，在香港建立了我们的第一个联想香港公司。为什么 要到海外去呢？因为在 88 年以前，我们先是积累资金，给 人做代理，做到一定程度，对销售渠道和市场熟悉了以后， 我们就想制作自己品牌的计算机。但是当时中国还处于计划 经济时代，有关部门觉得国内已经有上百条的 PC 生产线了， 不会再轻易将生产批文批给一个计划外企业，所以我们当时 无论如何也拿不到 PC 生产批文。在这种情况下，就逼着我 们铤而走险，到香港去建立一家公司，从贸易做起，做大了 以后，再建立自己的生产能力，然后再打回国内市场，所以 88 年是我们的一个关口。 88 年到 94 年我们走的路是外向型产业化，两步并作一 步走。88 年以前，我们果然在香港通过贸易积累了不少资金， 然后就创办了自己的工厂并生产了我们自己的产品：计算机 主板，但当时我们还没有做整机。90 年前后，国家的有关部 门领导出国访问的时候，知道了我们的情况，就给了我们在 国内生产 PC 的批文。这样我们从 90 年以后又打回了国内市 场，这样就形成了今天联想自己的品牌机，这个阶段是 88 年到 94 年。为什么以 94 年为结点呢？94 年是香港联想上市， 这标志着联想发展到了一定的规模，这是我们公司发展的第 二阶段。 第三阶段，就是从 94 年到今天，我们认为自身达到了 一个高速发展的阶段。 接下来，我介绍一下联想的公司结构的演变过程。大家 看到的图上是 84 年 11 月时，我和 10 个同志，我们 11 个人 在这间平房里边创办的联想集团前身，叫中国科学院计算所 新技术发展公司，这间公司是我们最早的母体。我们再看下 一边一张，这张就是 88 年 4 月的计算所新技术发展公司， 就是科学院投资 20 万的一间公司。后来，我又带了 30 万块 钱，在香港和另外两家公司创办了香港联想，这两家计算所 新技术发展公司和香港联想是一个什么关系呢？是一个股 份关系，业务都是分开的，香港联想有香港联想的业务，北 京联想，就是计算所新技术发展公司有他自己的业务，业务 是分开的。 再往下一张，到了 97 年的时候情况发生了变化。香港 联想在上市以后的 95 年，摔了个大跟头，有了大的挫折， 一下就亏损了 1.9 个，当时是我们的香港同事在负责这方面 的工作。这个亏损发生后，为了以后的业务发展，我们将北 京联想的业务卖给了香港联想。现在北京联想几乎没有业务 了，业务全卖给香港联想了，但是香港联想拿什么买呢？拿 股份来买，这样北京联想占香港联想的股份就达到了 70%多。 由于香港的合作伙伴在战略策略两方面有些弱点，就请他们 只当股东，再没有经营管理