目标管理与操作流程57页.pptVIP

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * KPI分解落实的原则 对该员工有激励作用 该员工有足够控制能力 该指标有较强的可测量性 下级帮助上级分担的指标，所以必须能够激励业绩 便于各部门数据收集，以及相关人员/部门的数据计算 与该部门工作关系密切，不超过相关人员的能力范围 讨论中发现的问题 上级领导的某些指标认可 一个指标涉及多个部门，责任划分不合理 下级承担多个指标，上级如果全部承担则导致指标过多 权重分配无法体现企业长短期目标 解决办法 列出指标、流程，寻找相关部门承担该指标 通过权重的横向比较，用大权重体现主要责任，小权重体现次要责任 抓住1－2个最主要的指标由上级承担，从而界定部门的工作重点 调整相应指标的权重 上下级对于KPI的理解和认同 有利于KPI的实施与落实 上下级讨论是KPI分解落实过程中必要关键环节 5.3、 KPI筛选－－对各个指标进行筛选 选择最有影响的几个指标 潜在的“关键业绩指标” 市场占有率 生产能力利用率 价格每吨产品 产出率 每吨产品电耗 每吨产品资产投资 仓储能力利用率 应付款平均天数 如果变化10%， 则对回报影响的百分比 15 4 12 9 9 3 2 2 选定后分别交给有关岗位去执行 暂不选定 4.1建立框架 4.2细化分解 4.3指标筛选 4.4设置权重 4.5确定评分标准 4.6生成业绩合同 4.7 编制词典 4.8系统维护 关键业绩指标KPI筛选标准 重要的 可衡量的/可定量分析的 确切的 可控制/可影响 有重点的 有很大的改善潜力 说明 代表业绩的显著驱动因素，对目标的完成起重要作用 可以及时的进行衡量并得到确切的结果 对负责的人员/部门而言明确而具体，与考核意图统一 在合理的时间内，可以受到负责人员/部门的影响，得到可衡量的改善 数量有限，集中于负责人员/部门最主要的职责 波动性较大、 与最佳做法之间的差距较大 特点 5.4、设置权重 KPI 权重 财务类： 资本回报率 自由现金流 税前利润 营运类： 销售额 毛利率 流动资金周转率 已有渠道销售收入增长 新增渠道销售收入比例 组织类： 人均销售收入 员工满意度 15% 20% 10% 15% 10% 10% 5% 5% 5% 5% 举例 4.1建立框架 4.2细化分解 4.3指标筛选 4.4设置权重 4.5确定评分标准 4.6生成业绩合同 4.7 编制词典 4.8系统维护 原则 对公司战略重要性高的指标权重高 责任人影响直接且显著的指标权重高（新品上市成功率） 综合性强的指标权重高（利润指标、成本指标、员工满意度指标） 权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性 权重一般不低于5%，加总为100% KPI权重应与其重要性和可控性相一致 权重的设定也要靠经验的积累 有效的KPI权重设计经验 成功经验 指标数控制在5－10个 每个指标的权重一般不超过30％ 每个指标的权重一般不低于5％ 权重一般取5的整数倍 原因 过多的指标会使责任人分散注意力，且容易重复 过高的权重容易导致责任人“抓大头放小头”，对其他影响工作质量指标不加关注；且过高的权重会使考核风险过于集中 过低的权重对考核影响力不足，也容易导致责任人“抓大头放小头”现象 可简化计算复杂度 举例筛选工具 5.5、确定评分标准－KPI标准值的设定 应具有挑战性，又不脱离实际 历史增长情况 销 售 收 入 年份 战略评估(包含在经营计划中) 市场需求增长情况 竞争对手的表现 宏观环境变化 自身能力评估等 公司的需求 业务增长的需求 业务组合优化的需求 公司财务结构 合理的、富有挑战性的目标 仅仅“比去年好”是不够的，应该综合考虑公司的需求以及以事实为依据的战略性评估 有效的目标既不能过于理想，使绝大部分人都无法达到，从而抑制积极性；也不能过于保守，使大家均不费努力就可以完成，从而无法发挥公司最佳业绩 4.1建立框架 4.2细化分解 4.3指标筛选 4.6生成业绩合同 4.7 编制词典 4.8系统维护 远超目标 5 超过目标 4 达到目标 3 远低目标 1 低于目标 2 可折算性 KPI指标 销售收入 34.5 31.5 28.5 达标30 27 例1 实际: 32 KPI得分: 32-31.5 34.5-31.5 +4=4.16 例2 实际: 29 KPI得分: 29-28.5 30-28.5 =2.67 3- 定性