战略培训课件经理人模拟舱战略决策.ppt

讲师：何伟 BUSINESS DECISIONS经理人模拟舱——战略决策课程课程提要 主要内容 第一部分：关注结果的经营思维 第二部分：战略决策 第三部分：审视你的每一个行动 第一部分：关注结果的经营思维 当我们研究和分析一个企业是否成功时，通常会把眼光停留在它的策略、组织形式、业绩考核与激励创新等方面，因此，也通常会得出一些“必要但不充分”的结论。 如果把对一个企业的评价和分析放入一个较长的时间背景中，一层层剥掉其外在显现的表皮，你很容易发现一个简单的“核心”——成功的企业内部，所有掌握着资源的人，也就是经理人们，高度一致地追求一个共同的目标，并且为了达到这个目标，谨慎地分配有限的资源；一旦发现资源被错误使用，能够果断地修正错误。 通过“经理人的飞行模拟舱”课程，你一定已经充分意识到，企业生存和发展的根本，或者说是经营的首要原则：关注底线利润。 熟悉损益表，帮助你了解眼睛该盯在哪里快速建立“关注结果的经营思维” 认识资产负债表，深入理解企业经营的终极目的 第二部分：战略决策 当每个经理人都知道眼睛该盯住哪里后，他所面临的最大挑战就是是否掌握足够必需的方法，保障有限的资源被充分使用。 正是因为市场的变化越来越快，竞争越来越激烈，每一个看似“不太重要”的举动都可能对企业整体和长期的生存、发展造成“重大影响”，所以战略决策对企业的经营才变得越来越重要。 战略决策虽然重要，但不必要被复杂化。相对于企业的经营过程来说，战略决策有其清晰的脉络、基本的原则和简明的方法。 战略层次有效的战略 企业战略决策是有层次的，讨论要对应相应的层次，否则难免混淆，甚至导致错误的决策 战略层次： 1、做什么——这更多是由股东的价值观决定的。在这个层次上，一旦决定不可更改。 2、定位——用产品/市场矩阵的方法确定 3、竞争——用SWOT分析，其中优劣势（SW）分析针对内部能力，机会和挑战（OT）分析针对外部环境 4、策略——包括财务、运行、人力资源等，根据定位和竞争需要配置 有效的战略应该是SMART的 S－ 明确的 SPECIFIC M－ 可衡量的 MEASURABLE A－ 可操作的 APPROACHABLE R－ 有意义的 REASONABLE T－ 有时间的 TIME-BOUND 如何制定战略计划？ 战略主要有两种类型：当前战略和未来战略。 当前战略不是一件主观的事情，而是一个客观现实问题。要知道一家公司的当前战略，不需问任何人任何事——只须看看它在哪里开展业务。要弄清任何公司的当前战略，简而言之就是一件获得它的客户名单的事。 当前战略是否最恰当，是战略决策的另一个主题，也是制定一个战略计划的原因所在：评估当前战略，并考察它是否应予保留，如果有更好的战略存在，那么现有的战略应予重新定义。 涉及战略计划制定的标准包括： 吸引力 （销售、成长率、利润率） 竞争位势 （长处和成败攸关因素） 协同效应 一项战略计划必须有三个主要特征： 综合性、简洁性、明晰性 市场定位－选定细分市场 从产品/市场矩阵开始 到哪去？为什么？ 战略定性－4种基本战略类型 战略评估－竞争位势 作为关注底线利润的经理人必须关注竞争，对公司所处的竞争位势有准确的判断。 对细分市场吸引力的分析只能反映对这个市场的平均估计，为了避免把公司引入“平均的陷阱”，必须确定本公司在这个市场上的竞争位势。如果你的公司在这个市场上拥有竞争优势，你的收益能够达到高于平均的水平；如果处于竞争劣势，它将低于平均水平。 一家公司的竞争位势主要由其自身的强力点(strong points)、弱力点(weak points)，以及市场上的成败攸关因素(critical factors)决定。 战略评估－波士顿矩阵 波士顿顾问公司研发了一个矩阵，根据“市场增长率/market growth rate”和“市场占有率/relative market share”两个指标的高和低，来分析公司现有的战略业务单元a、产品或是品牌的价值。 a一个企业组织中具有独特使命的部分，有自已的竞争者、销售的是一种或是几个类似的产品，并且能够使之相对独立于组织之外，就可以被视作一个“战略业务单元”(SBU, strategic business unit) 鉴于波士顿矩阵具有相当的局限性，GE和麦肯锡又研发了这样一个模型。 策略要点 扩大份额 Build share 保持份额 Maintain share 收获或放弃 Harvest or Divest 第三部分：审视你的每一个行动 公司战略不能仅仅写在纸上，经理人每时每刻都要思考自己的每一个举动会给公司整体和长期带来哪样的影响；每到一定阶段更要检查自己