现代领导：决策力与执行力-中共四川省委党校四川行政学院.pptVIP

执行力的衡量标准 每一个组织成员是否能够清晰地认知自己的角色并尽职尽责按质按量地完成自己的工作任务 组织的结构性效率 组织的结构性效率不是简单 的相加关系，而是乘积关系。 组织的结构性效率 X=B(c-1) ×BL X=组织的结构效率 B＝个人工作标准完成程度 L＝衔接链条数（与企业规模相关性不大，一般为10） C＝组织的层级数（与企业规模相关） X=10×1.210=62 X=1000×0.810=107 X=1000 × 0.8(5-1) ×0.810=44 执行过程中的角色认知 困惑1：岗位职责难以界定清晰的困惑 困惑2：岗位职责界定清晰后出现协同困难的困惑 困惑3：相同的岗位职责与不同人的不同表现的困惑 最高执行者的角色要求：导师与狮子Ⅰ 最高领导者的执行角色要素： 执行勇气：主动承担责任的核心素质 勾画愿景：推动执行的原动力 吸引力强、简单易记、形象类比 多种形式、示范榜样 最高执行者的角色要求：导师与狮子Ⅱ 构建班底：核心团队的建设 互补要素：年龄、专业背景、 同质性与异质性 把握一线：只有掌握现场才能做出真正的决策 授权激励：通过有效授权激励部属成为执行主体 追根究底：问题意识与督导跟进 中层执行者的角色要求：标杆与猎豹 中层领导者的执行角色要素： 执行责任：我是一切的根源 执行标杆：中层就是执行的榜样 内部教练：培育强有力的执行部属 绩效至上：像猎豹一样着重于绩效 基层执行者的角色要求：技师与蜜蜂 基层执行者的角色要素： 客户意识：一线的终极指挥者是客户 以事为本：职业道德的核心体现 主动自发：执行的活力源泉 标准规范：一线人员执行现场的基本要求 二、提升执行力的基本战略 1、组织的执行力分析 2、执行力提升战略的三个层面 高层战略：狼性原则 中层战略：猴子管理法 基层战略：镜子思维 * * 恳请提出宝贵意见 谢谢大家 （028办)手） 肖敬军 中共四川省委党校 四 川 行 政 学 院 中层战略：猴子管理法 * 假设：责任是一只猴子 每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题： 逃避风险，逃避责任 所有的执行在管理层面上都可以总结为一点： 责权利对等 为什么领导总是没有时间， 而下属却经常没有工作？ 怎么样了？ 谁是领导？ 猴子管理法：高效执行的七大要点 始终让猴子在下属的肩上 让下属照顾好肩上的猴子 千万不要忘了猴子是从哪儿来的 让下属把猴子当成自己的养 不要让猴子把自己和下属累死 让下属快乐地担起猴子 检查与指导能让下属进步 执行的第一要点： 始终让猴子在下属的肩上 消除1级和2级，这样迫使下属不得不去学习并掌握“完成工作的方法”。 领导者则减少了“受下属制约的时间”，增加了自己支配的时间。 下属在处理他与上级的关系时，其工作的主动性有5个层级： 1、等着被叫去做 2、问应该做什么 3、提出建议，然后采取行动 4、采取行动，同时提出建议 5、自己行动，然后按程序汇报 执行的第二要点：让下属照顾好肩上的猴子 利用增加的自由支配时间，确保各个下属的积极性。 不断地进行检查与指导。 牢固树立责任观念，营造积极主动的心态，自动自发，关注细节，尽职尽责。 不要只做我告诉你的事，请做需要做的事。 永远做非常需要做得事，而不必等待别人要求你去做。 －－鲍伯·尼尔森 执行的第三要点： 千万不要忘了猴子是从哪儿来的 第三步：制定书面计划，　　　　 第一步：明确你自己面临的职责、任务和权限 第二步：与下属一起讨论职责和任务的意义及要求 分解任务，落实责任 执行的第四要点： 让下属把猴子当成自己的养 善于授权 适合的人→量能授权 授权不是推卸责任 授权的内容必须清晰 设定最后期限 进行检查与指导 授权的内容 授权中的80/20原理： 20%：战略决策、目标设定与下达、激励机制的建立、部属的发展和培养 80%：日常事务性工作、具体业务工作、专业技术性工作、可以代表身份出席的工作、一般来宾接待 授权只能意味着责任的加大，不仅对自己，而且对部属的工作绩效负全部的责任。 量能授权与部属培养：梯次授权系统图 执行的第四要点： 让下属把猴子当自己的养 善于授权 适合的人→量能授权 授权不是推卸责任 授权的内容必须清晰 设定最后期限 进行检查与指导 执行的第五要点：