华宇集团管控模式研究.doc

[研发报告] 华宇集团管 控 模 式 研 究一、集团的战略重塑 3 1、内外环境与成功的关键因素 3 2、战略组成 4 二、集团总部功能定位与机构重组 6 1、集团总部功能定位——“大脑” 6 2、集团总部功能的“四条主线” 7 3、集团总部机构重组——“四大模块” 7 三、华宇集团的管控模式研究 8 1、万科和顺驰的管控范例 8 2、华宇集团管控的核心内容 9 四、华宇集团的管控模式设计 9 1、总部职能及二级公司管控模式建议 10 2、控制决策权限集中、运营权限放开、服务职能共享 11 2.1、管理和操作权限分离的原则 11 2.2、非正式组织（委员会）的增设及其职责 12 2.3、关键环节的定位与管控 12 五、采购管控模式设计 14 1、目前的现状及分析 14 2、建立完善的采购体系 15 六、财务管控模式设计 17 1、财务管理集权体制下存在的问题 17 2、财务管理分权体制下存在的问题 18 3、财务管控模式建议 18 3.1、财务中心应该具备或加强的7项职能 18 3.2、财务管控的的组织架构设置 20 3.3、建议试点财务网络电算化 20 附录一、三种管控模型简介 21 附录二、房地产集团公司管控的五种通常模式 22 华宇集团管控模式研究随着集团规模的壮大涉及相关业务领域的扩张，跨地域经营，跨行业经营将成为集团发展的必然趋势，与此同时，也就带来单一企业经营向集团化管理的转变，研究集团化的管控模式面临迫切需要。近年来，德隆崩盘，格林科尔解体，三九集团失控等事件总是一件接着一件上演，都能引申出一个共同的问题——集团公司的管控出了故障。 “没有控制就没有管理。” 如何有效分配集团与下属企业的权力？如何对下属单位进行有效考核？如何平衡集团利益与下属单位利益等？集团的核心管控能力正是华宇集团应该追求的核心竞争力。 一、集团的战略 原有战略：质量第一，品牌取胜，把主业做精做专做大做强 重塑战略：品牌行业一流、品质行业领先、企业管理现代化、逐步完成从区域性房地产企业向跨区域性房地产企业的过渡，逐步实现从以项目运作为核心的企业经营向以资本为核心的企业经营过渡；五年之后成为国内一流房地产运营商，实现由项目型开发商向资源整合型开发商的过渡。 重塑理由：适应新的市场竞争需求及企业长远发展需要，打造集团新的核心竞争力，使集团总部真正成为投资决策中心、管理调控中心、资源配置中心、信息整合中心、品牌与文化输出中心，以保证产品的统一标准和品牌的同质性，同时充分发挥子公司的积极性和能动性，通过调整组织架构，减少管理层级，提高工作效率。 1、成功的关键因素 ——政策收紧，房地产开发逐步向规范化行进 ——大鳄频生，房地产企业逐步向规模化递进 ——需求转型，房地产市场逐步向品质化升级 ——权利集中，企业内部亟需有效管控机制 ——角色转变，集团高管亟需先进管理思维 ——效率低下，集团上下亟需实质文化凝聚 清晰的发展战略、合适的管控模式、创新的商业模式 战略组成 2.1、：逐步实现从以项目运作为核心的企业经营向以资本为核心的企业经营过渡2.2、：在品牌建设的第一阶段以产品品牌为主线，以物业服务为辅线，创造企业产品品牌；在品牌建设的第二阶段以企业整体品牌运营为主线，产品品牌为辅线，打造企业运营品牌。 第一阶段整个第一阶段的品牌建设主要围绕两条线进行，其一为房地产产品，其二为物业管理，同时，由于集团本身的长远战略为多元一体化发展，因此，集团的其他品牌也必须以集团总体品牌的建设为核心，各种品牌战略的实施必须以集团品牌战略实施为指引，一切以集团品牌建设为重。 第二阶段当集团品牌建设进入第二阶段，说明集团的产品品牌在整个国内房地产市场已经具有一定的影响力，其某些产品系列已经在市场形成了一定的市场购买倾向，此时，品牌建设进入集团品牌运营品牌的建设。 2.3、人才储备战略主线：实现企业与员工的共同发展人力资源战略主要通过大力引进高素质人才以及大力培养内部现有员工来实现，具体的如开展高校招聘，培养集团嫡系人才；推荐优秀员工进行深造，提升企业人才专业技能等。其最终目的是要将企业的人才结构由目前的工程、项目型向企业管理、资本运营型转变，最终实现集团运营模式的转变。制定员工职业发展规划简而言之，就是将个人职业需求与组织劳动力需要相联系而做出的有计划的安排。通过员工职业发展规划的实施，可以解决集团的人力资源供给与业务和规模发展同步的目标，解决因为人才不足制约公司规模扩大和业务增长的瓶颈，同时这也是企业文化建设的一部分，有利于凝聚员工，提升员工工作积极性，创造积极向上的内部工作环境。 ：以稳为核，以慎为术，层层深入，逐步扩张——以成渝经济圈为核，打造区域一线品牌 ——以二线城市为线，逐步实现集团的异地扩张 ——科学储备土地，保障集团的长期运作功能重总部功能定位包括制定集团战略