远卓-中远工业战略中期报告3.0版-第二部分-战略规划.pptVIP

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本报告结构 行业分析、中远和灯塔的资源分析都显示中远涂料集团应以中端专业领域为突破口,构建发展战略 另一方面,中远涂料必须看到:要实现成为领先者的发展远景,要经历五至十年的时间,通过改善灯塔管理状况、购并联盟、建立核心能力等手段不断发展,这就需要具体、明确的战略规划 中远涂料集团的发展远景是成为具有全国市场影响力的国内领先综合性涂料集团 以灯塔为基础,全面重建业务战略、组织、运营和人力资源系统,是中远涂料成功的基础 Business Strategy 中远涂料业务战略三维模型 行业分析,中国涂料市场中技术中端专业领域是适合新进入的领域 从各领域能力要求和中远、灯塔实际能力对比来看,建筑项目建筑漆、卡车漆是最适合进入的领域 采取合作联盟策略后,也可以尝试进入技术高端和销售高端领域 中远涂料业务战略三维模型 购并联盟、建立核心竞争力、多品牌组合、多渠道传递、吸引专业人才和三层面业务策略是中远涂料实现远景目标的六大策略 与灯塔合作,构建涂料集团发展基础 灯塔价值纲要 在目标领域拥有较高的研发、生产、品牌等资源和能力,弥补中远的不足 与灯塔成功合作后,可以继续购并一些小企业,弥补中远涂料的能力不足 灯塔价值不足 在目标领域拥有较高的研发、生产、品牌等资源和能力,弥补中远的不足 与国际厂商联盟,积累在技术高端领域的专业技术和管理经验 合作厂商选择标准 在远洋船舶漆、轿车漆、工业重防腐漆、树脂等目标领域中占世界领先位置 拥有目标领域的专业技术和成功管理经验 与成功厂商或销售商合作,积累在销售高端领域的渠道管理经验或间接进入 合作厂商选择标准 在装修领域建筑漆、木器漆、一般防腐防锈漆等目标领域销售环节成功运作 在全国,或国内部分区域拥有成功的销售网络 拥有成功专业销售和渠道管理经验 基于灯塔现有能力基础,通过改善管理体系,建立技术开发、技术服务、大客户开发和管理核心竞争力 利用灯塔现有品牌基础,采用多品牌策略,支持在多个领域提供不同的产品价值 改造灯塔销售渠道体系,采用多渠道策略,根据不同领域客户需求传递不同价值 改造灯塔现有人力资源体系,吸引专业人才,创建一流组织,是提供高质量产品和服务的基础 为了获得长期持续的增长,中远涂料应培养完善的三层面业务 结合行业研究和灯塔现状分析,可以确定灯塔为主体的三层面业务 利用中远工业现有和可能发展的涂料行业资源,可以确定灯塔主体外的三层面业务 维持一般装饰漆、一般防腐漆现有产销规模,实现平稳过渡 独立发展树脂事业部,近期成为新的收入来源,远期树脂的研发和生产将成为重要的战略资源 重点发展建筑项目领域建筑漆,彻底扭转灯塔经营困境 工业重防腐漆作为重要的第二层面业务,是集团扶持、事业部相对独立发展模式的尝试 培育卡车漆、道路漆和家电产品漆,逐步建立核心竞争力,在国内取得领先地位 通过联盟,学习轿车漆、特种涂料等第三层面业务能力后尝试进入 中远涂料业务战略三维模型 中远涂料集团将分三阶段实现远景目标 2002-2003年,灯塔稳步过渡,中远涂料集团构建发展基础 2004-2006年,中远涂料集团在多个涂料领域快速扩展 2007-2011年,中远涂料集团在国内取得领先地位,进行业务、区域整合,建立持续发展基础 业务战略是建立组织、运营和人力资源系统的导向 本报告结构 灯塔平稳过渡和管理改善是中远涂料集团发展战略第一阶段成功的关键 缺乏战略指导,公司现有业务能力与公司业务所在领域需求能力差距过大,是灯塔经营不断恶化的重要原因 灯塔问题回顾:灯塔的经营、管理体系无法支持现有业务的发展 灯塔管理改善应从业务领域转移和明确业务战略着手 在业务战略指导下,灯塔主体将在维持现有业务发展的基础上调整管理体系 以灯塔为基础,全面重建业务战略、组织、运营和人力资源系统,是中远涂料成功的基础 Organization and Control system 组织与控制体系 支持面向多个专业涂料领域的业务战略,新组织构架发展方向是事业部模式 事业部式组织构架 支持面向不同涂料市场领域,采取不同战略手段和市场策略的业务战略 有利于在不同领域内的业务拓展和应用技术研究,成为领域内的涂料方案专家 最终有利于贴近市场、贴近客户,为不同客户行业提供最高价值 涂料集团将在两年内逐步建立兼顾业务单元相对独立经营和集团统一监管的组织构架 涂料集团成立后,中远工业公司逐步将涂料产业相关的投资和管理职能转移至涂料集团 中远涂料集团总部逐步设立涂料产业各领域及对应下属公司的管理部门 结构调整第一阶段(1-3月)建立基于现实的组织架构 2002年中远涂料集团各主要职能部门基本职责 2002年中远涂料集团各主要职能部门基本职责(续) 2002年灯塔公司各主要职能部门基本职责 2002年灯塔公司各主要职能部门基本职责(续) 结构调整第二阶段

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