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* 3 组织结构基础 * The definition of organization structure 组织结构 决定了组织中的正式报告关系，包括职权层级的数目和主管人员的管理幅度。 确定了将个体组合成部门、部门再组合成整个组织的方式。 包含了确保跨部门沟通、协作与力量整合的制度设计。 * Organization chart CEO Vice president Finance Vice president Manufacturing Director Human resources Chief accountant Budget analyst Plant superintendent Maintenance superintendent Training specialist Benefits administrator * 结构的信息处理观 这种观点认为，组织应该被设计成能提供实现总目标所必需的所有纵向和横向信息流动的结构形态。否则，会影响到组织的效果。 纵向联系的设计主要是为了控制，而横向联系的设计则是为了促进协调与合作，这常常意味着减少控制。 传统的以效率为中心的组织设计强调纵向的沟通和控制；而当代的学习型组织设计强调横向的沟通和协调。 * 以效率为中心和以学习为中心的组织结构对比 任务专业化 严密的层级链，规则多 纵向沟通和报告系统 很少设有团队、任务小组和整合人员 集权的决策 任务共享，授权 松散的层级链，规则少 横向、面对面沟通 许多的团队和任务小组 分权决策 以效率为中心的纵向组织 以学习为中心的横向组织 主导结构模式 * 联系 联系，指的是组织要素间的沟通和协调的程度。 纵向联系用于协调组织高层和基层间的活动，是为组织的控制目的而设计的。 横向联系指的是组织中跨部门横向沟通和协调的程度。 * 纵向信息联系的手段 层级安排（层级链）——又称指挥链，组织图中的垂直线。 规则与计划——用于解决经常反复出现的问题。规则提供了一种标准的信息源，使员工能够在无需事事沟通的情况下协调地展开工作；计划为员工提供了相对持久的信息。 纵向信息系统——包括分送给管理者的各种定期报告、书面信息和以计算机为基础的信息沟通等。它使沿着层级链进行的上下沟通更有效率。 * 横向信息联系的手段 跨职能信息系统 直接接触——横向联系的高层次手段，实在受某一问题共同影响的管理者之间或员工之间直接进行的联系。联络员是促进直接接触的一种方式，它隶属于一个部门，但负责与其他部门进行沟通并实现协调。通常只联系两个部门。 任务小组——由与某一问题相关的各部门代表共同组成的临时性委员会。 专职整合人员——独立于各部门之外，负责多个部门之间的协调。通常有一个诸如产品经理、项目经理、规划经理或品牌经理这样的头衔。 团队——最强有力的横向联系手段，永久性的任务小组，且经常与专业整合人员一同使用。 * 案例与图示 P108，图3-3。 P110，图3-4。 P108，案例3-1。 * 横向联系和协调机制阶梯图 低 高 高 低 协调的人力资源和时间成本 要求的横向协调强度 信息系统 直接接触 任务小组 专职整合人员 团队 * 组织设计方案 规定的工作活动 报告关系 部门组合方式 * 部门组合方式 职能组合 事业部组合 多重组合——通常称为矩阵结构或混合结构。 横向组合——按照为顾客直接提供价值的核心工作流程、首尾贯通的工作、信息和物质流来组织员工。 P112，图3-6。 * 职能型结构设计 它将所有与特定活动相关的人的知识和技能和并在一起，从而为组织提供纵深的知识。 当深度技能对实现组织目标至关重要，当组织需要通过纵向层级链进行控制和协调，当效率是成功的关键因素时，职能型结构是最佳模式。 * 职能型结构的优点 部门内部能实现规模经济 能促进知识和技能的纵深发展 促进组织实现职能目标 最适合于只有一种或少数几种产品的组织 * 职能型结构的缺点 对环境变化反应迟缓 可能导致决策堆积于高层，层级链超载 导致部门间横向协调差 导致缺乏创新 对组织目标的认识有限 * 设有横向联系手段的职能型结构 为改善组织的横向协调，组织在保持严格的职能型结构的基础上，通过采用横向联系的手段来弥补纵向职能层级联系的不足。 * 事业部结构 有时也称产品部结构或战略经营单位，是基于组织的产出来组合部门的。 可以按照单项的产品或服务、产品群组、大型的项目或规划、事业、业务或利润中心来组建事业部。 那些经营多种产品或服务的大型组织，当通过传统的纵向层