变革创新,做行业的领跑者——国寿战略运营的若干问题的思考.docVIP

引 言 王宪章总经理在年初提出了中国人寿保险公司（以下简称“国寿”）六大发展战略，并率领公司全体从业人员昂首挺进世界500强。王总的指示，高瞻远瞩，鼓舞人心，具有深远的指导意义。 本人与共和国改革开放后的保险事业共同成长，在国有独资和股份制保险公司各工作了10年左右的时间，先后直接主持了平安、国寿两家寿险分公司的管理工作，经历了寿险业从垄断、发展到竞争的各个阶段，对寿险经营有深刻的感受，同时也积累了一定的经验。此文仅就如何践行王宪章总经理提出的六大战略，即战略运营的有关构想作一点粗浅的探讨，其目的在于提升国寿的市场竞争力，打造卓越的国寿诚信品牌，使国寿真正成为国民第一联想的专业化寿险公司。 由于才疏学浅，加之篇幅问题，本文只涉及国寿的整体构架、人力资源、营销管理、公司文化、市场竞争、诚信品牌等战略运营的若干方面。欠妥之处，敬请斧正。 、 一、公司组织的整体构架 迈克尔·哈默在《企业行动纲领》一书中写道：“现实的市场状况将卖方占主导的经济 转变为买方占主导的经济，这才是真正的新经济，……这是客户经济”，“在客户经济时代，对企业运作提出了更高的要求，……，现实要求企业在经营和管理两方面都必须体现消费者权益。具体地讲，就是从如何组织生产、如何发放报酬和如何构造企业着手”。客户经济时代的公司组织架构，最重要的是以客户需求为中心，以作主线， 1、愿景、目标和战略。 国寿组织架构必须支持公司的愿景和战略。明确的、鼓舞人心又切实可行的愿景和战略规划可以将组织的各要素集合起来形成合力，保证公司为客户、从业人员、投资者、社会和其他利益相关者服务。愿景包括核心经营理念和生动的未来前景。迪斯尼的愿景是“制造快乐的公司”，宏基的愿景是“家喻户晓的全球品牌”，国寿的核心经营理念是“成己为人，成人达己”，其愿景是成为国民第一联想的专业化人寿保险公司。 2、企业文化。 从国寿的愿景和战略的高度构建企业文化。例如，微软公司创造善于学习的组织，3M公司培养创新的文化氛围。国寿以“双成”理念为核心的企业文化，十分符合时代气息和行业特点。所有成功的公司都有卓越的企业文化保证企业走向辉煌。但是，企业文化的培育需要较长时间砥砺，需要领导者亲自践行，需要全体从业人员共同营造。 3、组织结构。 战略需要完善的组织结构来保证和实施，组织结构是国寿组织意义和运行机制赖以生存的利基，应追求公司人员、职位、协作、信息等组织要素的排列组合最优化。 运作流程。 组织的运作围绕着过程展开，而过程要有程序保证。国寿在组织建构中要重新审视组织 的全部程序、制度，以及隐含的机制。比如：产品开发、营销管理、客服体系、教育训练、销售“基本法”制定、绩效评估、相互协作、资源配置等。通过精心策划、自上而下地支撑高绩效的平台，各项价值活动的创新，以及价值链的重组，保证组织的高效运作，实现公司的愿景和战略，用最佳的运作机制创造更高的价值。 5、人力资源。 人力资源是国寿战略运营的关键。IBM的一个重要原则就是尊重个人，并且花很多时间执行这个原则。因此，国寿在重新进行组织设计时，应注意配备符合战略需要的管理者、实践者，人力资源部门应参与公司业务经营，使公司各层面人员都树立起与公司战略相适应的经营理念，同时养成良好的职业操守。 6、资源配置。 按战略、目标的需要优先次序配置资源是公司组织的重要管理职能，而组织的作用得以发挥又依赖于资源的保障。从省级公司及以下组织来看，在考虑组织整体构架时，必须对资源作整体安排，保证销售运作环节的人力资源、IT系统和财务资源等具体支援力度。 7、专业技能。 由于技术创新对寿险业竞争力的影响与日俱增，因此，国寿领导者、管理者都面临如何判断现有技术与前沿技术的差异及其对公司的影响程度。Key Performaec Index）体系，并且考核到具体管理者人头。 麦肯锡公司设计的企业组织七要素（简称7S模型），即结构(Structure)、制度(System)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skill)、战略(Stategy)、共同的价值观(Shared Vision)，指出了企业在发展过程中必须全面考虑的情况，在同业——平安保险公司已经实施过。其思想基础与温德、迈因的构思基本一致，只是有所不同的侧重。总之，国寿的组织架构的中心是为公司的利益相关者创造最大价值，这主要可以从三个方面衡量。 □经济增加值——侧重于投资者的价值； □客户增加值——侧重于客户的价值； □从业人员增加值——侧重于从业人员的价值。 以上三种增加值虽然衡量的重点不同，但总体上是一致的，客户价值又是重中之重，处于中心地位；三者是相辅相成的，存在着价值圈的关系，可以用下图所示： 总之，我们必须具有创新精神，从分析市场和客户开始，洞察未来的市场需要什么，未来的客户需要什么，用客户和市场的需