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企业内部控制应用指引第2号——发展战略 第一节? 总则 一、发展战略应用指引的目的及依据 为了引导企业加强对发展战略的内部控制，规范发展战略决策和制定行为，防范发展战略决策过程中的差错和舞弊，根据《企业内部控制规范——基本规范》以及国家有关法律法规，制定本应用指引。 二、发展战略应用指引的基本目标 本应用指引所称的发展战略是指企业在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并实施的长远发展目标与战略规划。基本目标包括两个方面：一方面是企业内部控制最终所追求的是如何通过强化风险管控促进企业实现发展战略；另一方面是实现发展战略必须通过建立和健全内部控制体系提供保证。 企业至少应当关注涉及发展战略的下列风险： （1）企业缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位，结果导致企业盲目发展而带来的损失。 （2）企业的发展战略难以使企业形成竞争优势，丧失发展机遇和动力导致损失的产生。 （3）企业发展战略过于激进，脱离企业实际能力或偏离主业，导致过度扩张、经营失控甚至失败。 （4）企业发展战略频繁变动，导致资源严重浪费，最后危及企业的生存和持续发展。 三、发展战略内部控制的关键环节 ??? 发展战略是企业在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并实施的中长期发展目标与战略规划具有十分重要的意义。具体发展战略内部控制的关键环节主要包括： （1）健全企业组织机构，须在董事会下设立战略委员会，或指定相关机构负责发展战略管理工作。 （2）企业应在充分调查研究、科学分析预测和广泛征求意见的基础上，科学地制定企业发展战略。 （3）确定发展阶段的具体目标，确定每个发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。 （4）董事会应从全局性、长期性和可行性等维度，严格审议战略委员会提交的发展战略方案，之后再报经股东（大）会批准实施。 （5）企业应根据发展战略，制定年度工作计划，编制全面预算，将年度目标分解、落实，确保发展战略有效实施。 （6）战略委员会加强对发展战略实施情况的监控，对发展战略实施后评估。对确需对发展战略作出调整的情形，明确要求企业要遵循规定的权限和程序调整发展战略。 ?  案例背景： 从九发股份2000年的年报中可以发现其清晰的战略定位，即以食用菌为产业方向的农业产业化国家重点龙头企业。因此其行业发展的重点是食用菌产业，行业的战略目标是行业龙头。但是从其历年的年度报告中发现，自上市起，该公司就已经瞄准了行业多元化发展的战略目标，只不过在其战略表述过程中侧重体现了食用菌这个所谓的“龙头”。从报表数据分析得出，2000－2004年应属于该公司多元化投资蓬勃发展的时间区间，在此期间，食用菌主业发展相对稳健和平稳，其他行业从生物制药，到涉足房地产，最后发展到2005年的六个行业，分别是食用菌、进出口贸易、生物制药、饮料果蔬汁、房地产、其他行业。产业发展已经涉足到了农业、医药制造业、建筑房地产业和国际贸易业至少四个行业，行业发展跨距可见之大。但是从其年度报告中可知，原料基地建设的滞后始终是制约其食用菌主业发展的“瓶颈”，这个难题至到被重组那天也没有得到解决。自2004年这个拐点后，2004－2006提出了成本质量品牌战略，2007－2008年面对严重的财务危机而寻求的行业收缩和重组战略。10年时间，行业发展战略三次“漂移”，直接导致主业难以持续快速发展。 案例点评： 由报告披露可以将九发股份的上市发展历程划分为三个阶段： 第一阶段（1998-2004）：多元扩张期，此期间的特征是主业相对稳健发展，企业资金充裕，经济效益较好，倚赖主业发展实施多元化推进。 第二阶段（2005-2006）：矛盾突出期。随着首次募集的资金被多元产业的推进消耗怡尽，企业开始大量举债，资本结构开始发生变化，内控问题开始频繁出现。 第三阶段（2007-2008）产业收缩与财务危机期，长期的多元化战略实施耗费了企业有限的经济资源，而这些投资迟迟不能产生效益，导致企业资金流断裂，使企业陷入了严重的财务危机。 ??? ??因此，从九发股份被重组的原因来看，直接原因是借款和担保引起的财务危机，最根本的原因应是九发股份多元化投资战略的彻底失败。因此根据我国《企业内部控制基本规范》的要求，战略目标作为内控主要目标之一，实质上的多元化运作和口头上的主业产业化的战略目标是自相矛盾的。因此内控战略的不明确，终将导致企业经营的失败。这应是九发“倒下”的根本所在。 ?  第二节? 发展战略的制定 企业作为市场经济的主体，要想求得长期生存和持续发展，关键在于制定并有效实施适应外部环境变化和自身实际情况的发展战略。制定发展战略，是为企业进行市场定位, 为社会提供什么样的产品或服务、以什么样的方式满足客户和市场需求、如何充分利用内外部资源以保持持续竞争力、如何才能更好更快地迈进行业前列是