《营造高绩效团队》.ppt

实干者 实干者 协调者 协调者 推进者 推进者 创新者 创新者 信息者 信息者 监督者 监督者 凝聚者 凝聚者 完美者 完美者 挑选团队成员的做法 开始挑人之前，我要细致分析岗位要求 留心候选人的能力/成就/失败/依赖性，尤其是对待工作/同事/顾客的态度 听听他们在过去团队中的领导的意见 向每个申请人描述工作职责及要达到的业绩标准，看看他的反映。 从两方面挑选团队成员 团队中缺什么角色？我最擅长什么？欠缺什么？ 综合能力的考察 第一阶段 成立期 ? 被选入团队的人既兴奋又紧张 ? 高期望 ? 自我定位？试探环境和核心人物 ? 有许多纷乱的不安全感、焦虑和困惑 ? 依赖职权 如何帮助团队度过第一阶段 ? 宣布你对团队的期望 ? 与成员分享成功的远景 ? 提供团队明确的方向和目标（展现信心） ? 提供团队所需的资讯 ? 帮助团队成员彼此认识 领导风格—命令型 第二阶段 动荡期 如何帮助团队度过动荡期？ ? 最重要的是安抚人心 ——认识并处理冲突 ——化解权威与权力，不容一人权力打压他人贡献 ——鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法 ? 准备建立工作规范（以身作则） ? 调整领导角色，鼓励团队成员参与决策 领导风格—教练型 第三阶段 稳定期 ? 人际关系由敌对走向合作 ——憎恶开始解除 ——沟通之门打开，相互信任加强 ——团队发展了一些合作方式的规则 ——注意力转移 ? 工作技能提升 ? 建立工作规范和流程，特色逐渐形成 如何帮助团队度过第三阶段 领导风格—支持型 第四阶段 高产期 ? 团队信心大增，具备多种技巧，协力解决各种问题 ? 用标准流程和方式进行沟通、化解冲突、分配资源 ? 团队成员自由而建设性地分享观点与信息 ? 团队成员分享领导权 ? 颠峰的表现：有一种完成任务的使命感和荣誉感 如何带领高产期的团队 ? 变革：随时更新工作方法与流程 ? 团队领导行如团队成员而非领袖 ? 通过承诺而非管制追求更佳结果 ? 给团队成员具有挑战性的目标 ? 监控工作的进展，承认个人的贡献，庆祝成就 领导风格—授权型 第五阶段 调整期 识别团队的两个尺度 斯蒂芬罗宾斯根据团队存在的目的和拥有自主权的大小，将团队分为三种类型。 提高生产质量、生产效率、改善工作环境，在这样的团队中，成员就如何改进工作程序和工作方法相互交流或提供建议；但团队几乎没有什么权力根据这些建议单方面采取行动。80年代应用最广泛的一种问题解决型团队是质量圈。 白色代表管理层，红色代表质量圈成员，蓝色代表管理层和质量圈成员 质量圈是由8-10个员工和监管者组成的质量改善团队，他们定期会面（一周一次）讨论质量问题的原因提出解决办法，供管理层参考；质量圈可以提高员工的生产力和满意度吗？有证据表明质量圈对生产力能产生积极影响，但对员工满意度影响不大。 问题解决型团队行之有效，但在参与决策的积极性方面尚嫌不足，企业希望建立一种真正独立自主的自我管理型团队 路得教友互助会是美国最大得金融保险机构 多功能型团队行由来自同一等级、不同领域的员工组成，成员之间交换信息，激发新观点，解决面临的问题；60年代，IBM为了开发卓有成效的360度系统，采用的就是大型的任务攻坚队，其成员来自公司的多个部门；实行这种团队形式，由于团队成员知识、经验、背景和观点不同，加上处理复杂多样的工作任务，因此，建立起有效的合作尚需时日。 实干者 Implementor 协调者 Coordinator推进者 Shapper创新者 Plant 信息者 Resource Investigator 监督者 Monitor / Evaluator 凝聚者 Team Worker完善者 Complete / Finisher 人人能不断进步，但无人能达到完美。一个人不可能完 美，但团队可以通过不同角色的组合达至完美 团队中的每个角色都是优点缺点相伴相生，领导要学会 用人之长，容人之短 尊重角色差异，发挥个性特征。角色并无好坏之分，关 键是要找到与角色特征相契合的工作 高期望：有一种温和的跃跃欲试的感觉；彬彬有礼。 斯蒂芬罗宾斯根据团队存在的目的和拥有自主权的大小，将团队分为三种类型。 万事开头难，但任何困难的事都有开始的压力。 。 对团队多指导，少支持 领导者告诉团队明确的工作目标和步骤 由领导者自己做决定 交流多数是单向的 监督 规则和纪律约束 1 要求每个参加者写下他们自己的三件事，两件是真的，一件是假的，如：我是一个出色的自行车手，我生于青藏高原，我喜欢法国红酒。 2 随机选取