《某集团07-11年战略规划》.ppt

目 录 1. 2006年战略实施检阅 2. 外部环境分析 3. 内部环境分析 4. 明确战略取向 5. 战略瓶颈识别 6. 战略重心的确定 7. 战略行动方案 8. 各单位规划指导意见 1. 战略实施检阅——快速滚动开发 1. 战略实施检阅（续） 多元化及时融资 完成了股权分置改革 2.6亿股定向增发已进入操作程序 形成了基于项目战略合作的盈利能力放大模式 并购 12月底已有一家企业进入尽职调查阶段，预计2007完成至少一家企业的并购 商业地产 整合集团内的商业地产资源，配合集团项目开发开展有关研究 土地一级开发 未取得明显进展 1. 战略实施检阅——战略实施评价 成绩 强化了现金流管理，用足了资产负债率。 不足 开发管理没有跟上，开发周期控制没有大的提高，主战略 的贯彻执行不足。 原因 专业能力提升机制尚有待完善。 教训 人力资源的问题，新人对金地文化的认同问题，是要突破的瓶颈 …… 2. 外部环境分析 宏观经济 只要改革开放的主旋律不变，只要中国政府致力于构建和谐社会、提升环境承载能力、推动产业升级，中国经济增长将是长期、持续的过程 行业发展 融资能力和资本运作能力决定了开发商能否在地产行业中占有一席之地 开发能力和管理能力又对开发商的融资能力和资本运作能力起着决定性的作用 地产企业的可持续发展已面临越来越大的挑战，综合能力的要求也越来越高 竞争对手分析 资产周转率对ROE的贡献要大于销售净利率对ROE的贡献 资产周转率的提升难度要低于销售净利率的提升难度 快速滚动开发是当前提升ROE的关键路径 外部调研 外部投资者对房地产未来发展前景普遍看好，对价格走势看法有分歧，认为行业集中度会增加 认为集团应加强成本控制，提高内部管理能力。 3. 内部环境分析 员工普遍认为公司目前整体发展状况良好，对公司愿景、价值观与发展目标较为明确，对公司的决策水准较为认同 机会：借助行业洗牌加快发展 威胁：可能会有更大的企业来并购我们 瓶颈：投资能力，开发周期控制能力，激励机制和内部管理水平 公司的管控模式需要调整；组织效率有待提高 未来拓展：投资业务、并购业务与房地产基金管理业务，土地一级市场业务也较为重要 4. 明确战略取向 愿景——做中国最有价值的国际化地产企业！ 目标 2008年销售额达95亿，净利润达11亿！ 2011年销售额达249亿，净利润达33亿！ 战略取向——能力均好，强者恒强！ 战略路径——快速滚动开发，多元化及时融资！ 通用行动+专有行动=能力均好 通用行动（无论取向如何都要做的） 确保及格。体现了企业运作的基础素质和基本水平，以获取竞争资格。 从财务表现上来看，净利率*周转率*负债率行业60分位水平 从管理措施上来看，可能有 控制一般行政费用 提高资产周转率 加快融资步伐 增加土地储备 专有行动（与发展模式选择有关） 确保优秀。体现了企业运作模式的核心优势和市场竞争力，以差异化取胜。 从财务表现上来看，净利率*周转率*负债率 行业80分位水平 从管理措施来看，可能有 专业投入的增加与专业能力提升的长效机制的建立 目标客户与市场定位的明确与深化 品牌建设的取向 新的盈利模式 关键资源+关键能力=强者恒强 行业发展的高峰时期，任何掌握行业关键资源的企业都能够轻松盈利 行业发展的低谷时期，只有掌握行业关键能力的企业才能够持续盈利 抓取行业关键资源，培养行业关键能力，方能使企业立于不败之地，强者恒强 房地产行业关键资源 资金 土地 人才储备 政府关系 房地产行业关键能力 5. 战略瓶颈识别——资源支撑 通用瓶颈 政府土地供应偏紧 融资要求高，程序复杂 … 专有瓶颈 土地获取时较低的风险偏好 需要更宽、更加多元化的融资平台 … 5. 战略瓶颈识别——能力支撑 通用瓶颈 组织效率有待提升 行政费用需要控制 … 专有瓶颈 子公司之间管理模式的不一致 子公司对集团政令的执行力不足 投资效率有待提高 营运效率有待提高 费效比不理想 激励机制有待改进 人才梯队建设不足 组织能力建设不足，与战略的匹配不清晰 … 6. 战略重心的确定 ——围绕快速滚动开发培养核心能力 完善全国化投资布局 布局西南，进一步分散投资风险，增强投资能力 加大对二三线城市的投入，对现有投资组合精耕细作 确保在一线城市的项目开发，发挥一线城市的灯塔作用，辐射二三线城市 快速滚动开发 更加进取地获取能及时开发的土地，扩大投资规模 从严控制项目开发周期 面向主流市场中的细分市场，关注中小户型 建立组织能力提升的长效机制 建立与战略取向匹配的组织能力，提高管理模式一致性，整合绩效评估体系，变革企业文化 提升集团的运营能力，加强集团对经营的把控，确保子公司对集团指令的有效执行 构建支持战略的人力资源体系，优化