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哪里有国美,哪里就有苏宁.如果你在街上看到了蓝色的国美,那就意味着,你会在不远的地方看到黄色的苏宁. 一个在资本市场上长袖善舞，霸气十足;一个无论在商业资本还是实业资本上左右逢源.究竟谁是中国家电零售业的老大? 背景 国美电器成立于1987年元旦,“薄利多销,服务当先,商者无域,相融共生。”一直是国美电器所坚持的经营发展理念。国美电器非常注重员工的职业生涯规划和培训，例如“蓄水池人才培养工程”的建设使得80％新进公司的大学生成为公司骨干。他们始终坚持“以德为本，立德立人”的用人观和“重诺守信，诚信为本”的价值观。在招聘员工时本着先挑老实人，再挑聪明人的原则。 鉴于近年来销售利润的下滑，国美开始把目光转向了卖场的购物环境上。位于北大街的东方旗舰店在装修后呈现给顾客一副崭新的面貌：整齐的布局，宽阔的过道，明亮的灯光。此外，国美与海尔签订了战略协议国美将不再向海尔收取合同外的费用和进场费。但是，国美并不是与所有的供应商的关系都很好。与苏宁相比国美在对待供应商的态度方面有些强硬。不允许厂商悬挂自己的横幅，促销员说欢迎词时不允许带自己厂商的名字。强控卖场使得双方关系紧张。 那么在国内一直与国美并驾齐驱的苏宁又是怎样的具体境况呢？ 比国美小四岁的苏宁在刚成立的时候也只是一家南京专营空调的小公司。其服务理念是“至真至诚，阳光服务”。苏宁人始终认为服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁的最终目标。在西安苏宁总店的办公楼走廊的墙壁上，你可以看见类似 “苏宁人才观：人品优先，能力适中，敬业为本，团队第一。” “苏宁经营理念：整合社会资源，合作共赢，满足顾客需要，至真至诚。”的标语。 苏宁推出“3C＋”模型，主动与厂商共同研发个性化产品，提供整个供应链的经营品质。而且还与一些厂商之间实现了从订单、发货、入库和销售汇总等数据的及时传递与交流。最近，苏宁向公司骨干和特别贡献员工推出15亿元股票期权激励计划。然而，苏宁给员工都规定了最低的销售额，员工为了完成任务往往不得不超时工作。 苏宁与国美有着类似的组织结构和相似的扩张模式，都采用快速铺网战略。以下是相关的结构模型和矩阵 国美相关产品的预期销售比例BCG矩阵 销售比例（高←→低） 苏宁相关产品的预期销售比例BCG矩阵 销售比例（高←→低） 一、分析国美与苏宁在组织文化上的异同。 所谓组织文化，是指组织成员共有的价值和信念体系。这一体系在很大程度上决定了组织成员的行为方式。它代表了组织成员所持有的共同观念。 1、从关注细节上看，国美在这方面的特征更明显。 2、从成果导向上看，国美与苏宁在这方面的重视程度都是很高的。 3、从员工导向上看，国美与苏宁还处于低级阶段。管理者在决策时考虑的还是自身利益。 4、在团队导向方面，苏宁就略胜一筹了。 5、进取性。国美苏宁在进取性方面都属中等程度。 6、稳定性。从案例中可以看出，苏宁的发展是相对稳定一些的。 7、创新与风险承受力。国美与苏宁两家公司员工的创新能力还比较差。 二、国美苏宁所采取的组织战略 1、国美电器跟苏宁电器均是中国大型家电连锁企业，属于多事业公司。今年12月，由于国美的溢价，苏宁在大中并购案中失败。 2、国美苏宁都坚持薄利多销，以低成本、高质量、品种齐全、好的售后服务来吸引顾客。 3、苏宁一方面采取低成本战略，一方面采用差异化战略。 4、苏宁的组织结构是按传统和现代相结合的方式来划分部门的，公司分为行政部、信息部、人力资源部等。公司采取职能层战略来支持事业层战略，使之得到更好的实施。 三、关于苏宁国美的人力资源管理 国美非常注重人力资源管理以及员工的职业生涯规划与培训，他们在招聘员工时本着先调老实人，再调聪明人的原则。这是他们在招聘时对所需人才类型的定位。员工上岗后，为他们开设了《提高执行力，塑造竞争力》的培训课程，对自己的初始阶段的员工的能力要求是很严格的，并了解初始阶段的员工是相当重要的，这些都是上岗引导以及培训的过程。 苏宁在人力资源管理这一方面做的也很好，他们对需要的人才的观念是“人品优先，能力适中，敬业为本，团队第一”。苏宁在不断的吸收下岗工人，这也是一种双赢的聘用方式，下岗工人本身就具有一定的工作经验而苏宁有需要这一类型的人才来充实其人力资源。 案例总结 1、 二者的组织文化、经营理念、服务理念、用人观都及其相似。区别在与国美的高层管理者是风险型而苏宁是稳定型 2、 财务风险是两家企业共同面临的最大问题。 3、 品牌形象是两家企业下一个要关心的问题。 4、 国美低