《招聘面试技巧与员工离职管理》.ppt

招聘面试技巧与员工离职管理 招聘的【知己篇】：了解自己的组织 《人力资源管理》功能 以价值链看待人力资源管理 “知己知彼” 【个人呈现】：您的企业，具体要吸引的是什么样的人才？ 《企业战略目的》 《人力资源战略》 人才吸纳是系统工程 《人力资源管理》的使命是： 吸引人才，保持人才，激励人才! 【人力资源管理】黄金定律 : 3 R 宗旨 招聘之前 (地图和指南针) 是否有【人力资源规划】并得到批准? 【工作分析】和【职务说明】是否完成? 公司的【组织结构】是否已明确到位? 线性部门经理是否界定了用人标准? 人力资源政策怎样定义〖吸引与保留〗: 人力资源“吸引、保持、激励”优势何在？ 公司是否实行绩效管理？ 工具：职位说明书（工作描述） 人员的招聘与配置 集体分享: 如何避免错位雇用 案例分析 【人力资源规划和预测】 需求预测的考虑因素 公司(行业,市场位置,成熟期,规模)需要: 什么类型的人力资源,几种,分别的人数/比例 按照组织结构图产生职务编制数量 按照职务说明界定各自的责任,权力 按照人员描述,核心竞争力,岗位资质界定什么样的人员符合标准 离职管理,通过统计各类人才的流失率,需求额,岗位生存期,而预测部门的潜在人员需求 人事功能如何影响人员规划？ 案例分析（个人呈现） 人力资源管理对人才吸引的准备 确定人力资源需求的分析技术 趋势分析： 过去五年的雇佣状况，未来趋势（转型） 比率分析： 产能和销售额数据：用人数量 散点分析： 确定业务活动量和用人量的正相关系数 管理人员的企业战略趋势判断（SWOT） 组织内部候选人的预测 内部招聘计划 电脑化的职工技能记录系统(skill inventory) 主管推荐(recommendation) 工作张榜(job posting) 职业生涯开发系统(career development system) 组织外部候选人的预测 案例分析 建立招聘流程的前提 公司制度 用人增拨的申请,批准程序: 定岗,定编,定员;补充招聘(R),新增招聘(A) 申请手段PNF,批准程序 一加一“双层管理原则”在招聘上的体现 补充时效承诺;人力资源搜索程序(内部) 招聘动作,渠道,联合甄选,候选人资料库 面试程序,主考素质标准,规范问卷, 面试决策,人才适合性测评 人才招聘中需要考虑的内容 工作离职和申请加入的动机 工作动力是否与公司目标匹配*(见后) 工作能力,能否达到职务要求 : -公司能力模式 职务说明的要求 个人行为,能否满足公司的企业文化 个性与团队:化学气质 薪资期望与公司的职务工资 工作动力配合 工作性质的配合: -- 工作性质和责任.能否给予满足感 机构性质的配合: -- 机构的运作模式以及价值观,是否能够提供恰当的使之满意的工作环境 工作环境的配合: 能否适合员工的年龄,性别,个人需要 公司的招聘体系如何建立 ? 招聘体系包括: * 流程, 规范, 工具,渠道 招聘体系的建立, * 应遵循下面的各个步骤: * * 战略目标 业务伙伴 变革代理 控制 顾问 服务 人事 职位评价， 职务描述 人力资源信息系统 员工关系 绩效管理 培训发展 薪资福利 招聘吸纳 人力资源规划 职业生涯， 接班人计划 供应商 研发 生产 增值效应 吸纳配置 战略导向 市场资源 销售 人材 人才 人财 企业供应链 (举例参照) 人力资源管理 (定义) 原始价值 附加价值 价值商品化 顾客价值 方法：使用个人面试的问答技巧； 要求：十分钟以后，由您向全班介绍那个坐在 您身旁的同学；介绍什么？ 题目：需要覆盖： －－姓名，单位，职位 －－个人的爱好和倾向 －－参加学习的动机和特别关注 参考以下灯片 什么样的企业？ 《核心竞争力》： 核心产品 《核心战略目的》： 战略愿景： 《使命宣言》 核心价值观/文化 核心 市场优势 战略规划： 《经营目标》 战略部署： 《年度计划》 《人力资源战略》 什么样的企业？ 需要吸引什么人？ 如何吸引他们？ 如何评价他们？ 如何发展他们？ 如何激励他们？ 如何 使用/管理他们？ 如何组织他们？ 如何保持他们？ 吸引谁？ 如何吸引？ 保持谁？ 如何保持？ 激励谁？ 如何激励？ Right People Right Time Right Position 合适的人选 在: 合适的时间 安置在: 合适的岗位 (朝鲜战争麦帅的教训反用) 讲义19 人才吸纳 人才配置,保持 离职 人选错位 时间错位 岗位错位 “在错误的时间 错误的地点 同错误的敌人 作战” 3 R 企业需要的 是什么人, 什么标准? 根据讲义1：〖水土不服〗： 请拿出您的“独到见解”！ “未雨绸缪”和“亡羊补牢”： 三套预测体系的建设 企业人员需求预测： 什么人，多少人 出现空缺： 内部候选人