《团队绩效考核培训》.ppt

工资的基本原则 以知识能力为主，以工作业绩为重（按劳分配） 考虑同行业工资水平，充分重视市场信息反馈 充分考虑目前和长远的负担能力 工资总额的增长幅度低于利润的增长幅度，平均工资的增长幅度低于劳动生产率的增长幅度。 确适应本企业生产的特点，简单、明确 保最低工资收入 公平性 竞争性 可行性 确定本企业的付酬原则与策略 职务设计与职务分析 职务评价 工资结构设计 企业文化及策略等文件 组织结构设计职务说明书 确定付酬因素选择评价方法 确定并绘出工资结构线 工资状况调查及数据收集 工资分级与定薪 工资制度的执行控制与调整 行业及地区调查 工资范围及数值的确定 竞争力与成本控制生产指数调整等 薪酬制定的基本过程 薪酬管理体系 薪酬管理 薪酬计划 薪酬额度管理 薪酬制度管理 薪酬总额管理 个别薪酬额度管理 薪酬体系管理 薪酬结构管理 薪酬支付形式管理 福利管理 薪酬管理分析与薪酬管理改善 绩效评估结果的用途 用于报酬的分配和调整 用于职位的变动 用于员工培训与发展的绩效改进计划 作为员工选拔和培训的效标 工作成绩 工作态度 工作能力 60 40 30 30 40 30 50 20 奖 金 提 薪 晋 升 考核结果的运用 考核结果的运用 业绩工资（激励工资） 提成 考核分数决定工资/奖金系数 成就工资 考核决定职位从而决定薪酬 将报酬与公司绩效或团队绩效联系 考核与分配 业绩工资是否鼓励短期行为？ 对个体业绩的注重是否会导致雇员将自己的利益置于组织的利益之上？ 业绩工资对团队工作和合作工作有什么影响？ 是否能全面地定义业绩工资？ 业绩工资是否适合组织文化？ 有多大部分的业绩是处于个体的控制之内的？ 用什么标准来测量业绩、产出和投入？又用什么标准同时测量产出和投入？ 是否能够客观而公平地测量个体的业绩？ 在雇员眼里，多大数量才算是工资的显著提高？ 业绩工资是否会产生性别歧视（或其他非法的歧视）？ 部门经理是否愿意，并且具有所需的能力来操作业绩工资？ 业绩公司是否会产生雇员之间的不和？ 如何对待业绩平平的雇员？ 是否有信任的风气（特别是在部门经理同下属的关系中）？ 业绩工资是否会削弱原有奖励的价值？ 考核结果的运用 业绩工资的操作困难 上司或管理者的责任，考核要素之一。 教育、指导和培养部下的过程（“在岗培训”）。 培训部门制定和实施培训计划的依据。 考核与培训 考核结果的运用 绩效改进计划 个人发展计划，是指根据员工有待发展提高的方面所制定的一定时期 内完成的有关工作绩效和工作能力改进和提高的系统计划。 个人发展计划的内容： 有待发展的项目： 通常是指在工作能力、方法、习惯等方面有待提高的地方。 发展这些项目的原因 目前的水平和期望达到的水平 发展这些项目的方式 例如培训、自我学习、他人帮助提高改进等。 设定达到目标的期限 个人发展计划的实例 有待发展 发展的原因 目前 期望 发展的措施 评估的 的项目 水平 水平 与所需资源 时间 主管技巧 主管的主要 上级 3.5分 参加“如何 2004年6月 包括如何授 责任是使下 评估分 做一名优秀主管” 权、如何管 属的绩效得 数2.5分 培训 理下属绩效、 到提高 下属 参加“如何管 如何进行团 作为一名新 评估分 理下属的绩效” 队管理等 任主管缺乏 数2分 培训 管理下属的 学习上级 技巧，很多