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“一车款”创造的“千吨”奇迹 2002年，山东史丹利复合肥一脚迈进了湖南市场。当时的史丹利利用强大的广告攻势已经在北方炸开了市场，建立起了一定的品牌知名度。但是，在湖南史丹利作为一个新进入者，品牌知名度低；由于距离的原因在供货及时性上存在着天然的劣势；产品价格高，湖南大部分地区的主要种植作物是水稻，水稻种植区主要选择低价格、低含量的产品，高昂的价格加大了市场推广难度。 经过市场排查，史丹利的业务经理将工作的重心放了到了江永县的粗石江镇。 湖南省江永县粗石江镇，幅员辽阔，气候温和盛产香柚、夏橙、脐橙、香芋等名特优水果和蔬菜，是江永县香柚的主产区全镇耕地面积3.49万亩香柚、夏橙等水果种植面积达22832亩，香芋种植面积11081亩水果、蔬菜的生产、销售已成为当地农民的主要经济来源水果之乡的美誉 史丹利确定了重点运作的市场，下一步就是寻找志同道合的经销商来打开市场。 由于前面提到的原因，史丹利开发经销商的工作进展不利，实力强的经销商都有自己主打的品牌，史丹利也没有打动经销商的明显的优势，经销商没有动力和意愿去推广一个新品牌。 经过努力，史丹利找到了正宇农资，一家刚刚起步的农资经销商。正宇农资老板蒋胜龙，虽然干农资多年，但都是给别人打工，刚开始做老板家底不厚。他头脑清晰，思路超前，具有很强的市场推广能力；对当地市场状况非常熟悉，客户关系非常好，熟悉每一个零售店的老板。存在的最大问题就是缺乏资金，本来家底有限，还要贴牌做自己产品，还要赊货给下面的客户，资金十分紧张，倾尽全力只能凑够“一车款”（一车款就是60吨史丹利复合肥的货款）。 复合肥行业经销商之间的竞争就是资金实力的比拼。经销商与厂家之间现款现货，而经销商要赊货给下边的零售商，要等到零售商销售完才能回收货款，网点越多经销商的资金压力越大，因此如果承担不起高额的资金成本的话，经销商很难有所作为。 那么只有“一车款”的正宇农资，面对一年1000吨的任务量，究竟采取什么样的营销策略才能完成这样的任务？ 头脑灵活的蒋经理，陷入了沉思，如何才能用“一车款”创造千吨的销售奇迹。如果只靠自有资金这是不可能完成的任务，出路很明确就是必须借助零售商的资金，但是在复合肥行业赊销已成为行规，史丹利在当地也没有知名度和影响力的情况下，零售商没有理由与你现款交易，难道这就是一条死路了吗？ 蒋经理认识到这种情况后，没有着急去选点去进店，而是另辟蹊径将眼光瞄准了复合肥的最终消费者——农户，针对农户全力以赴的进行宣传推广。蒋经理对香柚、香芋种植面积大，对周边村庄有影响力的村子作为重点攻坚对象，在赶集日到人多的地方去派发传单，深入到农村里去讲解施肥知识、宣传史丹利；拜访当地的种植大户详细讲解史丹利复合肥的好处；建立示范田充分展示史丹利的实际效果，利用口碑在农户之间进行传播；在街道两侧刷墙体广告，在树上等醒目的地方悬挂横幅。通过全方位的宣传推广和2个月艰苦努力，史丹利在农户心中慢慢积累了知名度，形成了市场热点，一些思想较为开放的农户纷纷到化肥店询问有没有史丹利产品。 蒋经理看到时机渐渐成熟，为了增强零售商的进货意愿就联合史丹利的业务经理一起开发拜访零售商，进行布点。通过前期的努力，史丹利已经形成市场热点，得到农户认可，所以零售商愿意进货，不怕卖不掉，这样蒋经理就要求零售商现款进货，零售商因为害怕这个品牌被别人抢走，纷纷答应。 这样事情出现了转机，正宇农资改变了运作模式。传统运作模式是经销商先将款打给工厂发货，然后组织力量进行铺货进店，将货赊给零售商，随后在做一些宣传推广工作。正宇农资的运作作模式是先进行宣传推广工作，让农户对史丹利产生一定的认知，随后进行选点进店，从零售商那里收款，然后将款打给工厂发货，通过这种运作模式，正宇农资在第一年就实现了销售史丹利复合肥900吨，奥德鲁复合肥200吨（史丹利副品牌），成功创造了“一车款”完成千吨销量的奇迹。 案例点评： 案例中提到的正宇农资利用“一车款”实现“千吨”奇迹，在复合肥这个赊销已成为行规的行业中不仅算是一项创新，甚至是一种创举。之所以能够取得这样的奇迹，迪智成咨询认为主要是三方面的原因：1）正宇农资利用了对市场状况的熟悉，充分发挥了自己的宣传推广能力；2）抓住了竞争对手的薄弱环节，其他竞争对手的工作只做到了零售商这个环节而没有深入到农户这个层次，最先接触农户所以具有最大的边际效益；3）在营销实战中有一句话“当你搞不定客户时，就去搞定客户的客户”正是因为搞定了农户，零售商才愿意进行现款交易，最终才促成了运作模式的转变。 从本质上看，正宇农资的创新在于改变了工厂、经销商、零售商之间的合作方式，这不是一个简单的营销招数，而是一种系统化的营销模式。创新不是发明和发现，而是将已经存在的各个独立要素，以一种新的连接方式组织起来，成为一种全新的、更有效的有机整体。 营销模式是将市