关键岗位后备人才培养方案.docVIP

公司关键岗位后备人才开发培养方案 第一条 目标和宗旨 备人才队伍，促进公司的可持续发展，特制定本方案。 第二条 原则 划，建设后备人才队伍，保障关键岗位人才需求的满足； （二）德才兼备原则，后备人才应当德才兼备，具有忠诚敬业品格和学习创 新能力； （三）公平竞争原则，公司对于符合条件的人员，一视同仁地提供学习、培 训和成长机会，鼓励员工通过公平竞争，实现职业发展规划； （四）动态管理原则，公司通过招聘、培训、调配、流动、考核与激励等机 制，奖优罚劣，择优汰劣； （五）全面激励原则，公司通过企业文化建设、管理创新活动、完善薪酬福 利制度，优化精神激励和物质激励机制，开发后备人才的潜能，激励后备人才的 工作积极性。 第三条 关键岗位的概念与范围 效益增长和风险管理，有着重要的作用。 关键岗位的范围包括公司主任以上级管理人员、核心业务的技术研发人员、 财务人员。  关键岗位的人员任免，由人力资源部提出意见，经公司经理办公会议讨论， 由总经理决定。 第四条 后备人才的资格条件 30 岁以下，与公司签订两年以上 劳动合同，试用期考核合格，列入公司后备人才培养计划的人员。 第五条 后备人才的权利和义务 对公司后备人才队伍建设与管理工作的建议权和监督权，享有应有的薪酬福利待 遇。 后备人才应当严格遵守公司规章制度，服从工作安排，热爱本职岗位，工作 积极主动，发挥先进模范作用，保守公司的商业秘密。 第六条 经理级管理人员对于后备人才的培养责任 本符合后备人才条件的人员，应当给予充分的培训和任用锻炼的机会，加强对他 们的业务指导和思想沟通。 按照公司人力资源部的要求，确定并推荐本部门的后备人才名单，制定并实 施详细可行的培养计划，记录和报告后备人才培养情况。 经理级管理人员推荐和培养后备人才的工作，纳入部门绩效考核。 第七条 关键岗位的上岗条件和程序 关键岗位的上岗程序，主要包括以下环节：  （一）用人部门向人力资源部提出岗位空缺和人员需求申请，用人部门如有 合适人选的，可以一并向人力资源部提出申请； （二）人力资源部对用人部门的用人申请进行编制和空缺审查，确属岗位空 缺和缺编的，审定该岗位的任职资格； （三）人力资源部根据岗位需求和任职资格，检索公司后备人才库，提出拟 任职人选，经与用人部门协商后，办理任职手续； （四）如用人部门认为本部门后备人才符合上岗条件，且安排上岗后有利于 工作开展，经与人力资源部协商同意后，由人力资源部办理任职手续； （五）如用人部门与人力资源部在拟任人选上有争议，人力资源部提出任职 意见，并将用人部门拟任人选意见，提交总经理决定； （六）如该岗位适合人选较多，且用人部门与人力资源部拟任人选不统一， 可以采取公开竞争上岗办法，由人力资源部组织笔试、面试、绩效考核等形式， 确定上岗人员。实行公开竞争上岗办法，同一岗位参与竞争的合适人选不应少于 三人。 第八条 人才招聘与试用期管理 事业、具有大专以上学历和专业知识技能的人员。 公司对新招聘的人员，实行试用期管理，确定用人部门，通过轮岗锻炼，迅 速全面地了解公司的基本信息，形成和提高工作适应能力。 用人部门应当确定专人指导和考察，制定试用期培养和管理计划，填写有关 试用期培养记录单，在试用期结束时，对试用是否合格、拟任职务等提出意见。  拟作为后备人才的试用期待遇，参照同等学历和专业的市场薪酬待遇确定。 第九条 后备人才的轮岗管理 轮岗锻炼和考察，全面了解公司的经营管理情况，培养沟通协调能力和工作适应 能力，具备多个基层岗位的工作经验，为职位晋升奠定良好的素质基础。 后备人才在公司多个部门之间的轮岗，由人力资源部统筹安排；后备人才在 一个部门内部多个岗位之间的轮岗，由该部门经理安排。 后备人才应当服从轮岗安排，培养谦虚好学、爱岗敬业的精神。 后备人才轮岗所在的部门经理，应当给予充分的业务指导和实践锻炼机会， 对后备人才轮岗期间的表现和业绩给予如实记录和公正评价。 后备人才轮岗的经历和考核记录，在人力资源部备案。 后备人才的轮岗，一年内不得少于两个职位，一个职位的任职时间不应少于 三个月。 第十条 后备人才的职务晋升 后备人才职位晋升，必须具备一定年限的相关工作经验。拟晋升部门经理级 的后备人才，必须具备该部门所属的两个岗位以上的工作经历，且工作经历期间 岗位考核成绩为良好以上。 后备人才的职务晋升，遵循逐级晋升的原则，一般应在本级职位上工作两年 以上，且年度考评成绩为良好以上的，才可以考虑晋升到高一级职务。 关键岗位的职务晋升，外部招聘人员和公司非后备人才也具备相应条件的，  在同等条件下，后备人才优先安排。 后备人才晋升到关键岗位，必须提交公司经理办公会议集体讨论，由总经理 决定。 第十一条 后备人才的培训管理 后备人才试用期合格后，可以参加公司举办的管理人